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马云说:“你的竞争对手不是同行,而是不断变化的市场需求!”

马云说:“你的竞争对手不是同行,而是不断变化的市场需求!”

物竞天择,适者生存。

在商业世界,竞争的激烈程度甚至是堪比战争,所以很多媒体都喜欢用商战来形容企业之间的市场争夺。

毕竟蛋糕就那么大,大家都想要切走最大的一块,最好是独占一个蛋糕,为此无所不用其极,各出手段,就看谁更技高一筹。

于是企业大都是一边做自己的生意,一边要紧盯着对手的买卖,一有风吹草动就得琢磨应对之策。

但牛逼的企业好像不是这样的,比如马云就曾说“拿着望远镜也找不到对手”,亚马逊的创始人贝索斯也指出,“不要关注你的竞争对手,因为他们又不给你钱。”

还有前阵子一下子冒出来三家社交产品摆出PK微信的架势,但张小龙非常淡定,“看了一眼截图,还不值得我安装体验一下。我们将来会落后的原因可能是因为不了解用户,而不是因为我们不了解竞争对手。”

那么,对于同行,我们究竟应该如何对待呢?

“你的竞争对手不是同行,而是不断变化的市场需求。”

日本7-11的创始人铃木敏文如是说。

这句话才算是说到点子上了,竞争的关键还是在于谁更能满足市场的需求,谁更受到客户的喜爱,而不是因为和同行厮杀得多精彩。

不过还是要看时机和形势如何。

按照商业规律,一个行业在蓝海的时候,确实是需要竞争的,因为这会加速市场的开发,能够更优化商业结构,更好的为客户服务,同时企业自身也得以快速成长。

而一旦形成红海,同质化的竞争是充满低劣的、无趣的、浪费严重的,在这样的情况下,几乎没有赢家。就算客户因此短暂获利,但长期仍然是对整个行业不利。

比如前两年的共享单车之战,比如智能手机的市场争夺。

实际上,任何一个行业在经过充分竞争之后,通常都会向头部集中,剩下几个大玩家,其他小的玩家以被淘汰被兼并的形式出局。

成王败寇,本就如此。

所以,你要注意,“不断变化的市场需求”也包含着竞争对手的信息。

如果一个行业是一片红海,那么你首先要确认你的差异化优势在哪里,对手如果复制你的商业模式,而且比你更有资本和资源,你怎么应对。

而如果你选择的是一个蓝海,你是做一个细分市场的“小而美”的生意,那么你怎么建立自己的护城河,特别是在大玩家进场之前。

实际上对一穷二白的创业者来说,做那些又苦又累又慢赚钱又少的鸡肋项目往往更有生机——油水少,自然竞争也少。

“...碰到巨大的竞争不要慌,大象很难踩死蚂蚁的。你只要躲得好,有良好的策略。你一定也能活过去。”

不管在进入行业之前或之后,都要关注竞争对手的情况,这本就是一种非常有效和必要的商业调查。

比如你做一个APP产品,那你闭门造车肯定是不行的,通过同类型最好的那个产品,你就可以知道用户的喜好、习惯和基本框架,这会让你少走弯路,从头开始既没必要,也很愚蠢。

你想要赚客户的钱,那你至少要明白同行是怎么做的,然后才能推陈出新,比对手做到更好。

当然要是你像乔布斯那样可以用创新创造需求,根本不用理会对手和客户,那我也无话可说。

竞争不是打价格战。

“价格战”是非常危险的,所谓伤敌一千自伤八百,对手吃亏你也没有便宜,比如滴滴前些年的补贴大战,到现在都没缓过劲来。

单纯靠价格夺取的市场并不牢固,客户既然因为低价而来,自然也会跟着低价而去。

“企业现在最多的是竞争,包括在我们这儿也有很多报怨,阿里巴巴、淘宝建了两个市场,很多人杀价,天天杀价,我出5千万,他出4千万,这是最愚蠢的商战。我教一个傻子也会干,这不是企业家。比价算什么英雄?竞争最高的境界是什么?竞争是一种乐趣,让对手很痛苦,你很快乐。如果你痛苦他开心,你肯定走错了。竞争的乐趣就像下棋一样,你输了,我们再来过,两个棋手不能打架。”

商业竞争还是要讲格局,要高级一点。所以马云说,真正做企业是没有仇人的,心中无敌,天下无敌。你眼睛中全是敌人,外面就全是敌人。你竞争的时候不要带仇恨,带仇恨一定失败。

滴滴创始人程维也说自己厌倦了“在一个黑暗的森林里和所有人搏斗”,尽管他以前喜欢谈论战争,并认为滴滴前三年时间发展的最大引擎,就是特别充分残酷的竞争。如今他说滴滴要做更高维度的事情。

“做企业本质是为用户创造价值,不能把打败对手当成使命和目的。企业的眼光要看用户,不要看对手,像110米跨栏一样,你必须盯着阶段性目标,跨越你的障碍,过程中一定会有竞争对手,你只能用余光瞄他,如果你去对打,你也到不了终点。”

竞争的最高形式就是战争,那是你死我活的斗争,但《孙子兵法》里说,“昔之善战者,先为不可胜,以待敌之可胜。不可胜在己,可胜在敌。故善战者,能为不可胜,不能使敌之必可胜。故曰:胜可知,而不可为。”

所以,竞争的关键还是在于自己,竞争的本质是你自己和自己竞争。

美团的创始人王兴对此有非常深刻的理解:

同向为竞,相向为争。即使是“争”也分两种:一种是拳击式竞争,一种是足球式竞争。

足球式竞争的目标是把球踢进门里,为了把球踢进去,这个过程需要过人、需要铲球、需要假动作,这都是可以理解的,但最终目的是把球踢进门框;而拳击竞争,为了获胜,就必须把对方打倒。”

我们从事的行业是竞为主,即使是争也是足球式的竞争,而不是拳击式的竞争。

实际上,时下流行说友商,这好像是华为带起来的,华为的竞争原则是要与友商(竞争对手)共同发展,他们既是竞争对手,也是合作伙伴,目的是共同创造良好的生存空间,共享价值链的利益。

任正非说,“我们要把对内对外的妥协都大张旗鼓地讲清楚,华为不是要灭掉谁家的灯塔,华为要竖起自己的灯塔,也要支持爱立信、诺基亚的灯塔永远不倒,华为不独霸天下……”

只有死人才见过战争的结束。

竞争没有终局之说,所有的竞争者都唯有靠自我进化才能够活下去。

比如就程维就认为,滴滴没有单一维度的核心能力,真正的核心能力是进化力。

马云早前说,“造就一个优秀的企业,并不是要打败所有的对手,而是形成自身独特的竞争力优势,建立自己的团队、机制、文化。我可能再干5年、10年,但最终肯定要离开。离开之前,我会把阿里巴巴、淘宝独特的竞争优势、企业成长机制建立起来,到时候,有没有马云已并不重要。”

夫不争,则天下莫能与之争。

人生最大的悲伤,莫过于将一辈子的聪明都耗费在战术上。当你抬头一看,却发现你精益求精的事情,所在的行业己经衰落,战略大方向也错了。

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