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「连锁模式9C模型」连锁企业,如何运用工具梳理差异化定位?

成功模式必要道理,引用最近的一句话:

成年人学习的目的,应该是追求更好的思维模型,而不是更多的知识。一个落后的思维模型里,即使增加再多的信息量,也只是低水平的重复。

今天为大家讲解一个模型——连锁商业模式9C模型

要想把模型用起来,我觉得,遵循这5要素:

  1. 理论(模型、知识点)
  2. 方法论(清单、工具化)
  3. 案例(他人的、自己的)
  4. 练习(小组及个人学习)
  5. 参考书(精读经典)

所以大家,学习一个先进的模型后,内部讨论分析,运用起来。

什么是连锁模式的9C模型?

连锁企业9C商业模式板块是由站在连锁企业交易平台上的企业投入模块和企业收益模块所组成的。

(今天的大纲↑↑↑↑↑↑↑↑↑↑)即包括了:

连锁平台:连锁平台的定位

投入模块:成本投入、核心资源、合作伙伴、可复制关键业务

收益模块:连锁收益、交易场所、客户需求、商品或服务。

我们先分解一下,9C模型。

第一板块——连锁平台

1.连锁平台如何做定位?

连锁平台定位是其他8C的出发点 ,更是连锁模式9C模型实施的起点。

连锁平台的定位是包括企业的愿景、使命、价值观、战略定位等,在这个快时代的背景下,核心是差异化。

那么9C模型的连锁平台定位,可分为:

单边连锁交易平台 、 双边连锁交易平台、多边连锁交易

如图所示

什么是单边交易平台?

其实很好理解,也就是连锁企业直接生产产品然后通过自己的渠道网或者终端提供产品(或服务)给到消费者(即自产自销)

例如格力、美的等,制造商转型。

如图所示

同样的,什么是双边平台?

即上游供应链提供产品和服务,连锁企业提供品牌和管理以及交易场所给到消费者。例如:国美和苏宁,渠道商(连锁平台)

多边平台,偏向于抱团取暖(资源整合),即两个或者更多的有明显区别但又互相依赖的客户群体的连锁企业合作。只有相关的客户群体在一起的时候,这个平台就变得越来有价值。

多边平台需要通过促进各方的客户群体之间的互动来产生价值。

例如:在互联网时代,很多创业公司最喜欢做的项目就是做一个平台出来,然后通过平台让多边客户实现成交的方式来获取利益。

第二大板块——投入模块

包括:成本结构、核心资源、合作伙伴、可复制关键业务

2.投入模块——成本结构包括什么?

包括了企业产品成本、固定成本、可变成本三个大的板块。

如图所示

产品成本:原材料成本、采购成本、物流成本、仓储成本等

固定成本:是指企业内部不因业务量的改变而发生变化的成本,其中主要包括厂房 、机器设备的折旧、租金 、水电杂费等等

可变成本:随着公司产出变化而变化,例如工资、营销费用、售后服务等。

我们来分析一下,一家门店所需要的成本价:

后期做招商加盟,必不可少做财务分析,以及成本结构和回报周期。作为连锁企业的你,有分析过吗?

3.投入模块——企业的核心资源有哪些?

连锁企业的核心资源是尤为重要的,是商业模式运转起来的重要因素。不同的商业模式所需要的核心资源则不一样。

连锁企业的核心资源包括了四大板块:

实体资产、知识资产、人力资产、金融资产

如图所示

那我们在梳理这一块的核心资源,请思考我们目前企业所拥有什么资源,然后着重分析哪些是核心的,与我们模式息息相关的。

4.投入模块——合作伙伴

合作伙伴是可以使商业模式可以优化和发挥规模效应,降低风险和不确定的因素。

通常来说企业的合作伙伴一般归类为四种:

  1. 非竞争合作伙伴关系
  2. 竞争合作伙伴关系
  3. 合资关系
  4. 上下游关系

其中,值得说明的是,竞争合作伙伴关系,即在某些方面达成合作或战略联盟,在另一个领域又展开竞争的关系。

那为什么要选择合作伙伴?选择他目的是什么?即合作的动机,分为下面三种合作动机:

  • 优化商业模式和运作规模效应
  • 降低风险和不确定性
  • 获取特定资源和业务

举个例子:海澜之家,为什么在短短几年,门店爆炸式增长?除了他的商业模式——托管模式(机制:收益保底)之外,更重要的是海澜之家与合作伙伴的协议模式。

他将服装企业最头疼的两大问题——存货和资金分解给了上下游,只提供了品牌的管理、供应链管理和终端销售管理,将供应商、加盟商和公司三者形成利益共同体。

具体可参考这篇文章:什么是托管模式?背后的连锁逻辑是如何设计的?

5.投入模块——可复制关键业务

连锁企业要明确,我们企业运营关键的并且可复制的业务是什么,即可盈利可复制的业务。

连锁企业的关键业务主要分为:

产品提供:以研发、设计、制作等 为主要业务的企业,具有较高可复制性。

如多数服装连锁企业

问题解决:主要为客户提供问题解决方案的企业,具备一般的可复制性。如餐饮、美容、酒店、咨询顾问公司等

平台与网络:以平台为资源核心的企业,平台可包括网络、软件产品、交易平台、品牌等多方面,具有较高的复制性。例如电子商务。

那连锁企业关键业务选择可以遵循三个标准:

  1. 是带来企业主要利润的来源
  2. 具备标准化的业务执行体系
  3. 具备可复制的基本特征

第三大板块——收益模块

即:连锁收益、交易场所、客户需求、商品或服务

6.收益模块——连锁收益如何设计和优化?

连锁企业从不同的客户群体及合作伙伴中获取的收益,分为显性收益和隐性收益,其结构又可分为:现实收益、整合收益、衍生收益,请看图

了解了连锁的收益模式之后,就可以根据企业的盈利模式进行不断优化,例如:

现实收益这个环节,我们可以优化产品结构,打造爆品,提高员工服务的水平合理运营高性价比的产品,使得收益最大化。

其次,针对整合收益,我们可以加强品牌化的运作,提高品牌溢价,运作加盟模式,不断提高市场的占有率等。

最后,衍生收益,扩大市场的占有率之后,形成规模效应,实现主营外的企业资本收益和房产收益等其他收益。

如图所示,某餐饮企业的收益方式设计

现实收益中:单店盈利提升,例如商品销售收益,管理水平收益,以及总部的运营水平的提升。

整合收益中:加盟盈利,提高企业投资价值的上升,整合上游供应商,达到规模收益。

最后衍生的盈利:地产收益

再者,爱奇艺CEO所说的龚宇,以内容或IP为核心,多种收入构成的综合性商业模式:

对于爱奇艺来说,本质上就是投入一块钱做IP,用不同的形式从用户那儿获得收入。

比如,投入IP/故事可以拍成剧,

第一个窗口期,向用户收费

第二个窗口期,争取广告费

第三个窗口期,又可以收费,就是同一个IP可以改编成游戏,挣游戏道具的钱,也许还可以做IP的衍生品,挣衍生品的钱。

7.收益模块——交易场所

这里指的场所,可以是实体场所,也可以是虚拟的交易场所,一般来说有以下这几种标准:

线上互联网平台标准,第一,可以是自己现有的企业平台,二是成熟的平台,天猫、京东等

线下实体场所的标准

  • 划分城市标准,例如一二三四线城市的不同标准
  • 对城市的商圈进行划分,通常分为商业区、社区办公区、工业区等等
  • 制定单店的选址标准

目前最理想的就是线上和线下结合,打造新零售和新连锁的体系网。

举个例子:某餐饮的单店选址的标准,如图所示,必须有停车位,门店大小的标准,租金不超过营业额的15%,油烟排放的标准等。

通过选址的标准化,梳理和借用门店常规选址流程,以及最后用综合评估表进行评估,看这家门店是否符合标准,大于70分进入,小于70分放弃,科学的选址。

8.收益模块——客户需求

客户,即消费者,是企业和商业模式存在的唯一理由,构成了商业模式的核心,消费者也是品牌定位的起点。

要分析客户的需求,我们不得不分析客户的价值需求点在哪里。

我们不妨把客户分为四个维度,朴实、刺激、价格、解决方案。

朴实代表:自我约束的价值观

刺激代表:追求感性上的满足和享受

价格代表:鉴定价格因素而约束消费

解决方案代表:对质量和功能方面的理性价值的追求

例如,如图所示,某餐饮公司的客户价值元素分析:

分析:鉴定餐饮行业自身行业的特点,将餐饮消费者的价值元素可以分为三类:

传统型价值区域:包含广泛认同的价值观

节制型价值区域:包含较为保守和自我约束的价值元素

个性化价值区域:包含较为激情的价值元素

例如该企业经过调研,消费者选择这家餐厅就餐的原因卫生、方便以及装修风格休闲舒适等。

这就说明了价格和品种并不是消费者第一个关注的重点,客户分析定位,该惬意消费者定位为:

  1. 以26-36为主的青年人群
  2. 以白领、学生、个体经营者为主,具有一定的知识水平的人群
  3. 追求卫生、舒适和明亮、方便的就餐环境

那么我们根据刚刚的客户价值元素分析,结论是:该企业的消费人群更偏向节制型的价值区。

9.收益模块——商品和服务

即为客户提供有形的价值和无形的解决方案,企业不论是产品还是服务,最重要的是为客户提供价值,具有好的客户价值才会有好的客户市场。我们来分析一下客户价值的需求

可以简单的归类为:

  • 趋向个性满足:个性产品的购买者
  • 趋向丰富性:多元化和多样性商品的购买者
  • 趋向基本满足:满足基本生活需求为目的的购买者
  • 趋向便捷性:以购买商品是否便捷为主要标准的购买者

那为什么要这样分类呢?这样我们就可以根据我们的客户需求来制定连锁企业的商品和服务的选型,更好的、更清晰的知道服务客户。

根据客户需求四个分析,企业的商品与服务定位基本就可以按照以下模型去定位了:

  • 根据客户的趋向产品和表现自我——企业选型为个性产品提供者
  • 根据客户的趋向表现自我和解决方案———企业选型为生活品味倡导者
  • 根据客户的趋向解决方案和基本需求———企业选型为问题解决者
  • 根据客户的趋向基本需求和产品的便捷性———企业选型为消费品供应者

讲到这里,基本就把连锁模式的9C模型讲完了,不知道有没有给大家讲明白?

那如何运用起来,这个是关键,连锁团长为大家献上实施的几个步骤:

  1. 初步的确定自己企业的9C商业模式,作为一家企业,必须深入了解公司的商业模式和组成商业模式的不同元素之间的关系,才能在自己的商业模式被复制前重新审视并再次创新(内部开会讨论,或外部聘请专业的连锁咨询机构,例如小编在的逸马集团,专注15年的连锁咨询培训。)
  2. 分析与主要竞争对手商业模式的区别,分析比较与主要竞争商业模式的差别,有利于在竞争激烈的红海中,寻找自己企业的一片蓝海。
  3. 制定相关的措施和方案,针对于竞争对手的差别分析,结合内部活动——战略、运营、人员、组织结构等,财务目标——经营利润、现金流、资本密集度、投资回报等
  4. 重新制定自己企业的9C商业模式,根据指定的相关措施和修改方案,重新制定合适的9C商业模式。

案例分析

某地区连锁电器超市为应对苏宁、国美家电巨头的猛烈冲击,进行自身的商业模式梳理。

第1步——初步的确定自己企业的9C商业模式

第2步——竞争对手“苏宁”的9C商业模式分析

第3步——梳理商业模式

第4步——对比后改进

不知道大家有没有深刻学会了连锁模式的9C模型了呢?

还记得前面说的教学的5要素:

  1. 理论(模型、知识点)
  2. 方法论(清单、工具化)
  3. 案例(他人的、自己的)
  4. 练习(小组及个人学习)
  5. 参考书(精读经典)

就差你自己练习了!

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