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如何将问题扼杀在摇篮(小白也要懂的项目管理4)

如何将问题扼杀在摇篮(小白也要懂的项目管理4)

导语:如何让项目按照预定的计划持续推进,是整个项目管理体系中最核心的问题, 好的项目过程管理不但能让问题充分的暴露,同时也能在项目交付前将问题进行很好的解决。

一直在纠结是先写案例还是先写理论知识的问题,先写案例的趣味性会高很多可是看了就是看了没什么收获远不如去看个电影解说要不厨师做饭,可如果先写理论知识的话就太枯燥了很难有阅读下去的兴趣,就完全不符合我们“职场轻知识,用阅读来消磨时光”的理念了,所以结合有用、有趣、易学三个方面,真个系列会采用故事+PMP知识点+案例的方式来进行展开,故事为工作中常见的一些场景、PMP知识点将围绕《项目管理知识体系指南第五版》按章节提炼精华、案例将围绕故事和知识点提供解决的思路,下面,就开始我们今天的第三个章节 --- 项目管理过程(章节为《项目管理知识体系指南第五版》中对应的章节)。

首先,开始我们今天的故事:

小A被领导临时安排要写一篇材料,由于涉及到公司整体经营状况,小A就分别与部门领导沟通了情况并找到了对接人,确认了事情和下班前给出资料后,小A就开始写框架去了,可是到了下班时间,只有小部分人交来了材料,剩下几个人打电话一问才知道已经去吃饭了,小A只能一边加班一边等吃饭完了的同事,虽然第二天还是把材料赶了出来,可是领导看了后表示,不仅没有按照要求写出整体情况,就连数据都有些是错误的,小A搞不明白为什么同事没有按照说好的时间给材料,甚至有些资料还是错误的情况下,挨骂的缺失自己呢?今天,我们就来说说对项目过程的管理。

接下来说下项目管理中一些基础的知识点:

项目管理是将知识、技能、工具和技术应用于项目活动,以满足项目的要求,为了实现对这些知识的应用,需要对项目管理过程进行有效的管理,而项目管理过程就是为创造产品、服务或成果而制定的一系列相互关联的行动和活动,每个过程都有各自的输入、工具和技术及相应的输出。

为了取得项目成功,应该选择适用的过程来实现项目,经定义的方法来满足要求,建立并维护干系人的沟通,遵守要求满足干系人的需求和期望,在范围、进度、预算、质量、资源和风险相互竞争的制约因素中寻求平衡,项目管理是一个整合性工作,要求每个项目过程和产品过程都与其它过程恰当的配合与联系,以便彼此协调。

项目管理过程组主要包括启动过程组(定义一个新项目或现有项目的新阶段,授权开始该项目或阶段的一组过程)、规划过程组(明确项目范围、目标,为实现目标制定行动方案的一组过程)、执行过程组(完成项目管理计划中确定的工作,以满足项目规范的一组过程)、监控过程组(跟踪、审核和调查项目进展与绩效,识别必要的计划变更并启动相应变更对的一组过程)、收尾过程组(完成所有过程组的活动,正式结束项目或阶段的一组过程)。

在《项目管理知识体系指南第五版》中,47个项目管理过程被归组与十大知识领域,共同构建了项目管理体系,十大知识领域包括:项目整合管理、项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理和项目干系人管理;

最后,我们来分析下前面故事所犯的错误:

1.对项目的重要程度没有做出正确的判断:领导要东西很急的情况下,这肯定是当前优先级最高的任务,不管是采用何种手段,这种紧迫性是一定要传递给配合的同事的,尤其是跨部门的同事,如果仅仅是轻描淡写的工作沟通,是谁都不会上心的;

2.跨部门时直接对接而不是与领导沟通:因为掌握信息的关系,基层员工很难有很广的视野来看待全局的问题,而跨部门时我们也很难了解到对方部门的具体运行方式,所以直接沟通的结果就造成了所需数据的不完善,甚至不是自己想要的数据;

3.工作对接后放任事态自由发展:在约定时间没有交付时,一定要做到提前打预防针,尤其是很多人工作忙的时候,很容易忘记别人交代的事情,我们在日常工作中如果是这种优先级高并且是很紧急任务的话,预留充足的时间是相当有必要的;

总体来说,好的计划总是需要一流的团队来做支撑,计划仅仅是万事开头的第一步,如果没有对中间过程不断的监控、修正、调优的话,最后的结果,永远都不会是我们最开始计划的那样(不过也有可能会歪打正着),下面,附上完整的项目过程管理图供大家参考。

结束语:

对项目过程的管理是项目管理中最重要的一个事情,包含了从开始到结束的各个环节,以后的10期内容,我们将围绕47个过程10大知识领域开展详细的论述,下一期,我们就开始10大知识领域的第一个篇章 --- 项目整合管理。

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