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8 年竞价 5 年管理,行业专家管理心得分享!

8 年竞价 5 年管理,行业专家管理心得分享!

王春人

想想到现在我已经做了 5 年多的管理了,最多的时候管理六七十人,少的时候也是 20 多人,从 2011 年开始做管理到现在,虽然不是老油条但是也算是经验丰富了。那就先说说我对于管理的认识吧。

管理=管+理

我个人觉得管理分为两部分,一是管,二是理。管是强制,无规矩不成方圆,所以必须要管。尤其是 20 出头的小妞小伙儿们,离家在外自制力比较差,生活条件不差不怎么缺钱,如果不管,岂不是要天天请假天天迟到天天工作不在状态么,这样怎么能为企业做业绩呢,虽然钱不是我的吧,但是企业养着我,浪费企业的钱我也是心虚的。

二是“理”,这点要走心,如果说“管”是外功,那“理”就是内功了。我觉得理可以包含员工的心理疏导、情绪把控,团队管理机制以及团队的内部建设等等。其实我更注重“理”,因为“管”源自于职位的权威及压迫,你是领导你说的话员工也都会听,你让他做什么他自然会服从安排。但是如果为人不德,你不以理服人的话,那管理就是单纯的管,员工的服从也是表面的,可能他做不了多久就会找到下家跳槽,所以我做团队,喜欢先把自己的品德威望做出来,然后以理服人,以德治人,至少到现在,我敢说我对我团队的每个人都问心无愧。

不走心的管理都是浪费资源

做了那么久的管理,我觉得做团队就是做人,人好大家都愿意跟着你,人不好大家工作也只是为了钱。钱是重要,但是我觉得如果单纯为了钱真的没安全感。比如说我家给你两千,别人家多给你五百,你可能就辞职跑 了,要知道当初我培养你的时候耗费了多少钱,我教你东西的时候我付出了多少心血,结果好不容易等到你能够为我付出的时候,因为多出的五百你就跑了,对我来说损失是多么大。

很多企业老板觉得不以为然,有人说不就是两千块钱吗,钱少爷出得起。说这话的都是没实际管理经验的土包,一个企业最大的开销是人力成本,而培养成本是人力成本中最重要部分。

举个例子,一个员工来面试,你要花费时间去给他谈工作内容谈薪水,千挑万选百般斟酌,选定了人入职。而入职后的两周是熟悉期,毕竟每家公司情况不一样,就算是有相应的经验,也需要重新调整适应。除了熟悉工作流程,还要熟悉领导、团队合作模式、公司环境,这段时期快则两三个月,慢则四五个月。这段时间不仅仅是公司对他的考察,也是他对公司的考察,一言不合,对方可能就走人了。

此时需要想想,几个月内这位新员工有没有发挥他的价值为公司做贡献呢?就算有,恐怕也是入不敷出,抵不上公司付出的培养和薪资。

所以管理要走心,作为团队的老大,要在培养人的同时留住人,尽可能降低离职率,如果一个团队离职率太高,那么这个团队的领导人一定是有问题的。

留不住员工的领导不是好领导

我记得 2011 年我刚带团队的时候是十几个人,当时就一个项目,且刚起步,所以人不多,当时是从竞价主管升职到了项目主管。因为以前是技术性的岗位,对管理也没有接触,所以就真的只是管,跟我上面说的一样,用权利管,有职位摆在那,表面上一派和平。当时医疗行业每年的年底,还有年后,都是离职找工作的高峰,我的团队也不例外,每年都要换一波人,每年年初都是大量的面试和招聘,一到年底就心惊胆战地做好员工离职谈话的准备。

后来在 2012 年的时候,我的团队离职率暴涨,突然从十几个人离职的就剩了七八个人,说实话那个时候对我打击还是挺大的,团队摇摇欲坠,就像一座房子即将倒塌一样。我看到了我的管理漏洞,开始反省,我明白了管理不止是管,更是要建立团队信念,要做人心。

然后 2013 年我对自己的要求是业绩第二,团队第一,我要把团队离职率做到集团最低。那一年我付出了很多, 我开始跟我的团队伙伴接触,开始做团队培训、团队活动,自己出钱做一些有利于团队建设的事情。我开会跟我的团队员工说,我说没有一辈子的同事,只有一辈子的朋友,如果别的公司给你钱比我这多你可以走,但是我不希望你因为三五百就走,那样我就会为你觉得不值。我希望你在我这里镀金后到别的公司能比在这多赚好几千,那样我也会非常为你高兴。那一年,我觉得自己成功了,从那以后我的团队离职率一直都比较低。

总结

总结下今天讲的思路,做管理一定要走心,单纯的用职权去管理员工是冷血的,不带有感情的管理我是不太喜欢。我在北京,我是北漂,我知道远离家乡外出打拼的心情,我理解我的员工,能相识就是缘分,我更加希望他们在我这里不止是把公司当成公司,而是把公司当成他们的第二个家。如果员工愿意把公司当成自己的家, 提起自己的家就很自豪,那员工个个都能为你拼命做业绩,公司里面各个都是精英,你还怕做不起来业绩赚不到钱吗?

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