做好绩效管理,这三个问题要认真关注!
李总,你好,你有经营压力吗?
是企业经营者,都有压力!
那么,你是如何化解压力的?
还能有什么办法啊,直接把压力分给下属啊?
效果如何?您看到了什么?听到了什么?感觉到了什么?
效果很不好!看到了大家干活劲头没我大,听到了各种各样的抱怨,感到大家对我好像意见很大。也没有什么好办法解决此事。
那么,能谈谈具体你是如何分解压力的吗?用的是什么绩效管理工具?
哪里有什么工具啊?是我们的HR出了一个绩效考核方案,好像是KPI,然后,我就签了名,我对HR还是很相信的,请他来,他应是专业的。
什么是KPI呢?
我也不知道,不就是考核员工吗?叫什么指标?
你作为CEO,有进行考核吗?你的指标是如何设定的?谁来审核的?有向你的团队成员公开解释吗?
我作为老板,很辛苦的,要挣钱发工资啊,如果哪一个月迟发,大家还要告我。本来就是老板,很努力的,不需要考核了。考核员工即可。我们的考核也很简单,前一段时间,我去听了一场管理方面的大课,老师介绍了一种方法,説是为每一个人搞一个职位説明书,然后制定工作标准,进行加以考核,这样就行了。我们也这样做了,但还是那样,大家不开心,就我一个人拉着公司走。
作者:史为建 来源:易得管理私塾
听完李总的陈述,我必须要説点什么。录于此,以飨读者。
1做生意与开公司不同
做生意,用英语讲就是Business,没有人数限制,一个人也行,比如在街面上租一个门面开个小商店或摆个地摊都叫做生意,做生意最终是赚钱,用以养活家庭或个人需求,也没有什么大的愿景。
但是,随着生意规模的扩大,当我们发现一个人经营起来有压力时,就开始想请人手帮忙,于是公司开始成立,而且在沿着从一分化至七,从七分化成四十九,再从四十九分化至三百四十三,最后从三百四十三分化至五百人以上。在每一个人数分化阶段,我们会感到力不从心,或直接感官就是执行力差。从源头上来説,就是缺乏科学的组织设计和管理机制。李总听完后,对此,点头同意,他立即提出一个问题,那么,管理机制是什么呢?是不是指我们的制度?望着李总,接下来,我谈了第二个话题。
2管理机制是资源转化的基石
在工作过程中,我们每一个人都要做出决定,什么是决定呢?每一个决定的本质是这样的:管理者使用他的一些资源来完成一些事情。他设定的目标是他在使用资源和获得有利的成果和回报的指导方针。
李总插话道,我明白了,你讲的是不是设定目标重要性?在我们公司也有目标,比如陈经理负责PMC部,他有七项工作职责,举个例子吧,他需要安排好生产部的计划,我们为他定的目标是100%完成客户要求的产品交货期,如果完不成就扣分,这也意味着他的奖金变少了。
听了李总的话,我只好又问道,李总,设定目标是一项专业工作技能,每一个人都应掌握,目标在英文里有三个单词,分别为Goal/Objective/Target,它们的中文意思都是目标,但语境不同,Goal表达一种对带有欲望的结果期望,是长期的,而Objective是对可以测量的结果的期望,是短期的,而Target是指对在行动(Action)中的结果的期望,是即时的。在设定目标时,要注意一个基本原则,即SMART原则,这是由美国著名管理学者乔治.多兰发明的,他曾在美国华盛顿水务集团担任过战略规划总监,SMATRT原则是他1984年发表在商业评论上的一篇管理文章提出的。但是,随着互联网的发展,人们之间的关系由僵化向灵活转变,因此,目标设定的原则转变为SMARTER,后面的两个字母E、R分别代表Evaluated和Reviewed(或Rewarded),主要传达作为年轻的一代,尤其是千禧一代,他们是互联网的发明者、拥有者,他们渴望认可,渴望工作得到尊重。
李总似有所思,他的公司里90后占到80%以上,他作为一名80后,自然,对我们的谈话质量和内容高度重视。
管理机制的目的在于加强企业的核心能力和核心活动,尤其是相对竞争对手而言。通过管理机制将公司的战略和资源(包括有形资源和无形资源)加以转化为行动(Action),产生出高价值的决定,从而提高组织绩效和个体的绩效。而管理制度是对工作流程上的每一个关键点约束,让相关责任人清晰地理解该做什么及不做什么,对行为加以约束。
李总不停地点头。但我还有很多疑问。
李总你好,你是如何理解管理机制的?
李总大手一挥,説道,我们的KPI就是管理机制,KPI本身没有什么测量功能,它是静态的,是导航工具,也可以理解为指南针,在往未来行进的过程中,我们可能会遇到一些障碍,这时,我们需要收集一些资料,并指定人员负责,然后定出收集资料的周期、报告和沟通KPI的时间点
李总的话语令人震惊,他的回答直接切入重点,这件事也更加坚定了我的信念:只要一个人真的完整地了解本职工作,理论起到的作用就是为他或她插上翅膀。
我接着谈了第三个话题。
3绩效管理工具的选择
正如Gary Hamel and Alejandro Sayago所言,在40年前推行质量管理时,创新在许多组织里都不是标准,但是,它能像质量一样变成一个系统能力而不是某个特定的功能。创建一种能力需要关注培训、工具、测量、决策过程、激励和组织的价值。只有所有这些都支持持续的打破规则的创新时,创新才会成为一种生活方式,而不是一种偶然的、特殊的活动。
不管是MBO还是OKR,抑或是BSC还是KPI,我们都不能孤立地看待。
MBO是由德鲁克先生在1954年在其出版的《管理实践》一书中提出来,首次将目标引入企业管理中,这里有一个大背景,在上世纪五十年代,美国涌现出了一批知识工人(Knowledge worker),再用泰罗的科学管理原则进行监督知识工人,明显行不通了,因此,MBO出现,引起众多世界500强企业CEO的共鸣,争相将MBO引入企业,但,经过实践,他们发现MBO有着其局限性,在此文里,我就不啰嗦了,有兴趣的读者可以找一找答案。不过,MBO系统在英特尔公司得到了安迪.格鲁夫的发扬光大,形成了IMBO,后来被他的学生约翰.杜尔引入到谷歌公司,称为OKRs,这个管理工具具有民主、透明、协作和专注的特征,很受高度依赖于知识资源的公司欢迎。
那么,能解释一下KPI和BSC吗?李总有点急促地问道。
BSC是平衡计分卡的英文缩写,在1996年正式上升到理论研究阶段,是由卡普兰和诺顿共同发明的,是在美国著名学者阿特.施耐德曼研究的基础上提炼的。这个理论最核心的理念是平衡,我来举个例子吧,李总在开车时,你一定会既看后视镜又看前面的挡风玻璃,是这样吗?
李总点了点头。
这就是平衡,平衡车辆所处的环境。事实上,企业管理也是这个道理,要将财务指标和客户、内部运营流程及学习和成长等方面的指标结合看,企业才有前进的动力。
听到这里,李总脸上出了好多汗。
他总结道:真得非感谢,短短一席话,包含了好多道理,企业管理确实不是一件容易的事,但是,如果真得站在了前人的肩膀上,我们会走得更快些。
谁説不是呢?
发表评论 取消回复