一
昨天和园区几家企业进行了一场关于面试技巧的交流，深深感知到中国人力资源市场的现状（只是一面之词）：
1.没有专门的人力资源部，或者人力资源部内部岗位配置不全现象严重；比如，很多公司有招聘岗位，没有培训岗位的设置，直接导致人力资源整个闭环的专业职能发挥不出来。
2.人力资源从业者不专业，主动利用人力资源思维拉动公司各个模块效益的意识还比较淡薄；比如，很多公司人力资源都是和行政一起，很多人力资源从业者都没有经历过正规培训，直接转行过来做，很不专业。
很多公司也只是把人力资源部门作为一个服务部门，不能上升到公司战略高度上，更没有专门的人力总监或者副总管理这块，导致做人力资源规划的时候缺乏长远眼光，随意性比较大。
3.缺少人力资源、人工成本等方面的评估。比如，不同岗位的人才招进来所达到的效率值是怎么样的？对以后的人才引进等工作有哪些指导意义，很多公司这个方面的工作做的相对比较少；
4.绩效管理缺乏针对性的设置、实施过程又缺少跟踪，薪酬缺少纵向和横向的比较，比如，很多公司要么没有绩效管理，要么绩效考核表做不到有针对性，实施起来大多数也都是表面工作，直接导致不公平，员工意见大。薪酬更是没有纵向和横向的比对，只是靠直觉或者感性认识，也会导致员工的不公平感，意见大。
5.员工关系紧张，不能够很好的走入到员工的内心深处。比如，很多公司人力资源部员工和其他部门基本处于敌对态度，不能站在统一步调下去执行一些人力资源政策，导致很多好的制度、政策实施效果事倍功半。
6.等等。
现状到此为止，再说识人面试技巧。
二
在招聘面试中，仅仅通过应聘者的简历显然无法全面的了解应聘者知识、经验、技能的掌握程度及其工作风格、性格特点等方面的情况。
而使用STAR技巧则可以对应聘者做出全面而客观的评价。而且很万能套。
首先要了解应聘者工作业绩取得的背景（SITUATION）。通过不断提问与工作业绩有关的背景问题，可以全面了解该应聘者取得优秀业绩的前提，从而获知所取得的业绩有多少是与应聘者个人有关，多少是和市场的状况、行业的特点有关。
其次，要详细了解应聘者为了完成业务工作，都有哪些工作任务（TASK），每项任务的具体内容是什么样的。通过这些可以了解应聘者的工作经历和经验，以确定他所从事的工作与获得的经验是否适合所空缺的职位。
再次，继续了解该应聘者为了完成这些任务所采取的行动（ACTION），即了解他是如何完成工作的，都采取了哪些行动，所采取的行动是如何帮助他完成工作的。通过这些，可以进一步了解他的工作方式、思维方式和行为方式。
最后，才来关注结果（RESULT），每项任务在采取了行动之后的结果是什么，是好还是不好，好是因为什么，不好又是因为什么。
这样，通过STAR式发问的四个步骤，一步步将应聘者的陈述引向深入，一步步挖掘出应聘者潜在的信息，为企业更好的决策提供正确和全面的参考，既是对企业负责（招聘到合适的人才），也是对应聘者负责（帮助他尽可能地展现自我，推销自我），获得一个双赢的局面
三
问题举例。
问题：请讲出一件你通过学习尽快胜任新的工作任务的事。
你可以这样追问：
（1）这件事发生在什么时候？--S。
（2） 你要从事的工作任务是什么？--T。
（3） 接到任务后你怎么办？--A。
（4） 你用了多长时间获得完成该任务所必须的知识？--深层次了解。
（5） 你在这个过程中遇见困难了吗？--顺便了解坚韧性。
（6） 你最后完成任务的情况如何？--R。
具体例子。
例如：企业需要招聘一个业务代表，而应聘者的资料上写着自己在某一年做过销售冠军，某一年销售业绩过百万等。
我们是不是就简单地凭借这些资料认为该应聘者就是一名优秀的业务人员，就一定能适合自己企业的情况？
当然不是。我们首先要了解该应聘者取得上述业绩是在一个什么样的背景(SITUATION)之下，包括他所销售的产品的行业特点，市场需求情况，销售渠道，利润率等问题，通过不断地发问，可以全面了解该应聘者取得优秀业绩的前提，从而获知所取得的业绩有多少是与应聘者个人有关，多少是和市场的状况、行业的特点有关。
进而，我们要了解该应聘者为了完成业务工作，都有哪些工作任务(TASK)，每项任务的具体内容是什么样的。通过这些可以了解他的工作经历和工作经验，以确定他所从事的工作与获得的经验是否适合现在所空缺的职位，更好使工作与人配合起来。
了解工作任务之后，继续了解该应聘者为了完成这些任务所采取的行动(ACTION)，即了解他是如何完成工作的，都采取了哪些行动，所采取的行动是如何帮助他完成工作的。通过这些，我们可以进一步了解他的工作方式、思维方式和行为方式，这是我们非常希望获得的信息。
最后，我们才来关注结果(RESULT)，每项任务在采取了行动之后的结果是什么，是好还是不好，好是因为什么，不好又是因为什么。
这样，通过STAR式发问的四个步骤，一步步将应聘者的陈述引向深入，一步步挖掘出应聘者潜在的信息，为企业更好的决策提供正确和全面的参考，既是对企业负责(招聘到合适的人才)，也是对应聘者负责(帮助他尽可能地展现自我，推销自我)，获得一个双赢的局面。
四
以上这个方法是针对招聘人员的，如果是一个面试者该如何判断一家公司是不是自己应该进的公司呢？
比如可通过以下这些维度进行了解，如果以下罗列这些只要有一条符合，基本上这家公司就很靠谱了：
1.行业内、地域内排名前三的；
2.公司人数在1000人以上的；
3.销售额在10个亿以上的；
4.已经运营10年以上的；
5.人力资源部门人数在20人以上的；
至于面试时候很多公司会告诉你，未来怎么怎么样，这些你只当听听罢了，未来怎么样只要上帝才知道。
你要知道的就是他的历史是怎么样的，他的现在又是怎么样的一个状态。
五
对岗位的了解，还有一个清单（猎头版）：
1.这个职位产生的原因是什么？（新开职位/替换现有候选人/补位离开候选人）；
2.如果是新开职位，增加这个职位的原因是什么？
3.该职位的直接汇报上级，间接汇报上级，下属人数和分工，平级同事的具体分布情况，职业发展渠道是怎么样的？
4.该职位需要负责覆盖的组织规模有多大？年产值多少？部门规划是怎么样的？
5.该职位候选人上岗以后最紧急需要完成的任务或者需要达成的目标是哪些？
6.一年或者一年以上，需要候选人工作完成的目标或者任务？
7.对候选人的行业背景的需求，偏好外企背景还是国内公司背景，对候选人过往学校专业的要求？
8.对候选人年龄和资历的需求；
9.对候选人性格特征和工作风格的要求和建议；
10.对候选人薪资能接受的范围大小？公司福利的基本状况？
11.整个面试流程会是怎么样？由谁来负责面试，会有几轮？
12.公司基本概况及未来发展打算？
13.上班地址。
面试者通过以上的了解，基本能判断出这家公司的人力资源从业者是否专业？这家公司是否专业？
六
不管是面试中，还是平时的工作、生活中，是人，都会说谎，或者说都会适时的进行隐瞒，哪怕是堂堂外交部。
通过沟通，怎么得到自己最想要的最真实的那一部分，是个值得深深研究的问题。
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