读书笔记| 《空雨衣》——我们身在何方？

关于作者

查尔斯·汉迪(Charles Handy)，1932年出生于爱尔兰，1967年创办了英国首家管理研究生院——伦敦商学院，并成为该学院的全职教授。出版过《管理之神》《非理性时代》《变动的时代》《疯狂世纪》《组织预言》《突破常规》《大象与跳蚤》，《你拿什么定义自己》《第二曲线》等多部经典管理著作。

英国《金融时报》称他是欧洲屈指可数的“管理哲学家”，并把他评为仅次于彼得·德鲁克的管理大师。如果说彼得·德鲁克是“现代管理学之父”，那么查尔斯·汉迪就是当之无愧的“管理哲学之父”。

1994年出版的这本《我们身在何方？》又名《空雨衣》，是查尔斯.汉迪的经典代表作之一。

这也是我们继《第二曲线——跨越“S”型曲线的二次增长》后第二次解读他的著作。（点击链接看读书笔记）

关于本书

正如本书的副标题所示，这是一本研究组织与个人精准定位的管理哲学书籍，主题是“如何管理悖论”。

作者对这一主题的思考由来已久，但触发作者动笔写这本书的契机，却是一个偶然——作者在美国一个露天雕塑公园里看到的一座雕像：一件笔直挺立的青铜雨衣，里头空无一物。

在作者看来，“空雨衣”像极了当前人类直接面对的“悖论”：

我们每个人似乎都是某个组织薪水名录上的代码；某个特定的角色；经济学或社会学研究中的“原始资料”，或者某份政府报告里的统计数字……

我们牺牲了自己的个性，成为了一名匿名的“角色扮演者”；我们希望成功，最后，却被成功榨干，成了外表挺括，内心空虚、有名无实的“空雨衣”——这本身就是一种自我的悖论。

悖论是一种必然。

诗人罗伯特.布朗宁曾写道：“人生总在看似该失败之处成功，命运就是个悖论，捉弄我们的同时也安慰我们。”

现实中的悖论无处不在：

我们追求自由，却出现了更多的无序；

我们追求民主，却看到了更多的低效；

技术能力越提升，我们反而越无力；

我们想提高组织效率，却导致了更多的失业和贫困人口；

企业越优秀，越无法摆脱原有的经验束缚而走向失败；

……

作者说，他曾经幻想有一种“万有理论”，可以指引人类不再有“朱门酒肉臭，路有冻死骨”的矛盾，整个社会既民主又高效，既自由又有序，既个性化又有组织性……

但显然这是一种不切实际的乌托邦，时代越是波涛起伏，悖论也就越多。我们无法改变，只能通过管理来平衡这些悖论。

汉迪认为，和悖论相处就像是玩跷跷板，需要在“同一时间背道而驰的事物之间寻求平衡和转换”。所有管理者，都应该是管理悖论的大师。

全书分为四个部分，共十六章，分别讲述了时代的九大悖论，以及平衡悖论的途径和方法。

篇幅所限，我将九大悖论及平衡悖论的原则提炼概括为以下三点：

成功之悖论——开辟第二曲线

组织之悖论——重新定义组织

自我之悖论——“甜甜圈”思维

核心内容

1

成功悖论——开辟第二曲线

每个组织和个人都渴望成功。

但万事万物都有起伏，没有一样东西可以永远存在。因此，成功也不可避免地会遭遇极限点，并且，让我们过去获得成功的方法和路径，不但不能保证我们继续成功，甚至可能导成导致失败。

——这就是成功的悖论。

这样的例子举不胜举，一个朝代的兴衰，一个企业的失败，一个人职业生涯的轨迹，甚至恋爱的情感曲线无不是盛极必衰，由强转弱，甚至消亡。这似乎是每一个具有生命特征的主体都无法避免的宿命。

那么，如何平衡成功悖论？

查尔斯.汉迪为我们提出了“第二曲线”的原则：

原有的成功曲线必然会遭遇极限点，然后进入下降通道；

组织必须在成功曲线到达极限点之前开启第二曲线创新；

组织要有不破不立、重起炉灶的决心，在第一曲线尚在上升通道时，就前瞻性地开辟第二曲线；

第二曲线在启动期会经历低谷，但一旦过了破局点，就将形成上升的轨迹，焕发出新的生命；

成功的企业无一不是由一个又一个“第二曲线”来续命，组织才得以基业长青。

我课堂上遇到一位企业二代继任者，他的父辈创办的企业有过曾经的辉煌期，但是如今面临新的挑战和转型压力。他的父亲谆谆教诲的，都是他曾经的成功经验，希望继任者能按照之前的成功逻辑继续经营。

这就导致二代接班者处于两难的悖论中：完全继承吧，眼看在不远的将来可能遭遇极限点；创新改革吧，第一代创业者留下的惯性思维，如同“湿叶子”一般黏附在地上扫都扫不走。

解决的办法有两个：要么让第一曲线的英雄离开组织，要么让第二曲线的开辟者有独立的空间和小团队，有独立的资源保障支持。

关于第二曲线的创新逻辑，查尔斯.汉迪后来又专门独立成书，请详见本公众号之前的读书笔记《第二曲线——跨越“S”型曲线的二次增长》，此处就不再展开详述了。

2

组织之悖论——重新定义组织

我们都希望组织与个人“上下同欲”，但其实这个观点本身就存在悖论：

组织希望付出最少的钱完成最多的工作，个人则希望拿最多的钱做最少的事；

组织通过裁员来提高效率，个人却因为被裁员而失去保障；

组织希望营造文化的传承和一致性，要求纪律和标准化，员工却追求差异化的个性发展，追求自由和弹性；

组织给员工培训的投入，并不会如同购买设备一样会计入固定资产，相反，员工才智越高，越具有流动性，一旦员工离职，才智资源便随之而去。

……

作者汉迪给出的穿越组织悖论的方法是“重新定义组织与个人的定位”。

首先来回答一个司空见惯的问题——企业存在的意义是什么？

一种回答是：使股东利益最大化。

这种答案曾经非常流行，但带来的必然逻辑是，企业是一个以赚钱为第一目的的组织，员工只是这部赚钱机器的生产要素之一。如英美早期的企业组织，将股东以外的其他利益相关者都视为成本，追逐利益的本能，则一定会设法削减成本，这种情况下，组织与个人很难产生共同的归属感。

第二种回答是：建造一个“帝国式”企业。

这是一种重视自身的长期增长，愿意牺牲短期利益的做法，在二战后的日本企业比较盛行。

这里的组织像是一个“帝国”的缔造者，员工则像是志愿入伍的军人。组织具有很强的使命感，员工忠于组织，很少跳槽，组织与个人更像是一个命运的共同体，但管理方式类半军事化，流程管理标准化，不适合现如今的弹性订单和个性化需求，员工的自主发展空间也受限。

第三种回答是：承担社会责任。

这类企业认为，企业应该为全民服务，而非只为股东和员工效劳。

这类组织在德国比较盛行，被称之为德国的“社会市场经济”。他们对外积极承担社会责任，如配合政府实施在职培训制度，愿意担负昂贵社会福利费用和妥善照顾一时遭遇困难的同胞。

查尔斯.汉迪则提出了不同的视角，他认为：

未来的公司存在的意义就是存在本身——永续活下去。公司应该是由全体成员组成的“自治型社区”，所有成员都是伙伴关系，公司的目的是为了追求自身的永续存在，而不是利润最大化；是为了活得好、活得久，而不是只追求规模最大。

同时他认为，未来公司的组织会去中心化，形成类似于“联邦制的二元结构”：公司由一个负责管理和协调的核心机构，和几个具有独立行动能力的业务单元组成。员工在公司中具有“双重公民身份”，他们既是整个公司的一员，又属于某个业务团队，他们需要同时对公司和业务团队负责。

“联邦制”的精髓就在于

重新定义了公司和员工的定位，穿越了组织与个人的悖论：既拥有大公司的规模，又拥有小公司的灵活，既能打造一致认同的企业文化，又能充分发挥员工的个性和创造性。各个团体之间虽然有差异，有竞争，却彼此相互依存，可以为了共同目标而团结一致。

为了将“联邦制”和员工的“双重公民身份”落到实处，应该在员工的收入中降低个人绩效奖金的权重，加大团体绩效和公司整体绩效奖金的比重，利益捆绑是建立身份认同的有效办法。

3

自我之悖论——甜甜圈思维

我们耳边始终有两种声音：

第一种：发现真实的自我，规划自己此生要走的路，顺心而为。而且在尊重他人权利的同时，牢牢掌握自己的权利，最终达到自我实现的目标。

第二种：你不是一个孤立的个体，你不仅仅要代表自己，还代表你所在的组织（集团、单位、家庭、社会团体等）。你肩负重托，不能只顾自己，你需要团队精神，需要承担责任和协同他人。

这两个声音相互撕扯，就如同“眼前的苟且”和“诗和远方”一般难以两全。

自我的悖论还体现在：

每个人都希望自己努力工作，创造更加有幸福感的生活，但是当既有工作又有钱时，却没有了时间；有的人时间太多，却没工作又没钱。

我们越努力，就能力越强，就工作越多，就赚钱越多，就越没有空闲，就离快乐越来越远。

最终，我们成了外表挺阔，内心空虚的“空雨衣”。

如何平衡自我之悖论？

查尔斯.汉迪提出了“甜甜圈原则”

甜甜圈的核心是“我必须做的”，是我们的职责，包括有偿的工作和各种无偿的角色，如人父，人母，人夫，人妻，同学、朋友等。

甜甜圈的外圈是“我想做的”，是发挥我们潜力和创造力的空间，它让我们有机会超脱职责的束缚，也是最能带来自我实现和个人满意度的空间。

通过甜甜圈原理，我们可以在“我们必须做的”和“我们想做的”事情之间找到平衡点，这是解决“空雨衣”悖论的一条途径。

将“甜甜圈原理”用于工作上，颇能诠释“授权”这一词汇。过去公司认为员工的自由决定权越多，所带来的变量也越多，因此中低层员工所做的几乎全是核心工作。核心工作的圈太大，挤占了外圈的空间，使得员工创造性被抑制，愉悦度大大下降，成为“空雨衣”，显然不足取。

将甜甜圈原理用于生活，那就是要选择“组合式生活方式”，即，完成好属于核心圈内的维持生计和尽责本分如完成本职工作，教育子女，赡养老人，陪伴家人等。同时也要拥有外圈的工作或生活，如创造性工作尝试、个人兴趣的发展、斜杠人生的经营等，工作不是生活的全部。

一个过度重视核心圈的社会可能是个管制过头的社会；

一个只有核心圈的人生，注定是“空雨衣”的人生。

如何更好地平衡核心圈与外圈呢？

作者给了三个关键侧：延续感、联接感、方向感。

延续感：

我们必须以更长远的目光来审视过去和未来，我们是过去的承接者和现在的推动着，又是未来的奠基者和连接者。

认知了这一点，就不会只在意眼下一城一池的得失和个人一己之小利，就能肩负起历史使命——承上启下，个人更迭，组织永续，生生不息。

联结感：

在马斯洛的需求层次理论里，人们有归属感的需求。但是互联网时代，人们越来越习惯于独自生活，独自工作，独自旅游，独自玩游戏、玩手机……甚至就连坚固的婚姻联结也开始松动，如近几年来的不婚主义比例开始增加。

当我们真的无所归属，失去与社会和他人的联结时，就不用负责、协调、妥协，不用为任何人做出牺牲，也无需对任何人兑现承诺，你就成了一个自由且孤独的人，你会逐渐发现丧失斗志，连奋斗就失去了大部分的意义。

《士兵突击》里，那个遥远的被人遗忘的五班，因为缺乏与大部队的联结，从班长到战士都颓废空虚，以打牌混时度日，直到许三多的出现，触发了新的联结，才逐渐让全体五班人找回了作为一个军人的责任、使命和荣誉感。

要找到联接，不妨多问问自己：因为你的存在给谁带来了什么变化？谁需要你？你需要谁？谁为你喝彩，谁期待你的帮助？找到自己的联结，你会发现自己的价值和存在感，就像许三多说的“有意义！”

方向感：

方向感，就是一种对伟大目标的追求。这种目标高于自我实现，超越自身利害，且必须通过他人来实现。

这种伟大的目标对于组织来说就是愿景——我将成为一个怎样的组织，为社会做什么贡献？

对于个人来说就是实现自我价值——我将成为怎样的一个人，帮助那些人改变现状？

这些伟大的目标，有时看起来也非常的平凡。

譬如，今天指导了多少年轻人？完成了几幅画？种了多少花木？阅读甚至写了几本书？照顾了多少病人？到医院捕捉了多少宁静而美好的时光？有怎样宝贵的炉边谈话？为家人做了哪些特别的佳肴？拍摄的哪些照片？与哪些朋友恳谈？解决了哪些事端？是否对你爱的人表达了爱？……

最后，讲一个故事。

曾经有一位犹太教拉比，一辈子都因为自己才能不足，无法成为另一个摩西而伤心难过。有一天，上帝安慰他：“在未来的世界，没有人会问你为什么不是摩西，却会问你为什么不是自己”。

我们在世间来去匆匆，无法做每一件事，无法做很多事。我们只能尽量去做我们能做的事，让我们的“空雨衣”，不再空空荡荡。

成为最好的自己。