昆明人才培养9：巴纳德谈培养领导者

鉴于领导者培养的复杂性，我们来看看有洞察力的思想家巴纳德是如何看待这个问题的。

需要指出，那个时代，大学等机构对职业经理人员的教育还未大量普及，这意味着，大学机构对管理者的教育，以及企业自己对管理者的培养，二者还没有明确的区分，巴纳德没有强调这种区分，这不影响其论述的内容。我们在上面的讨论中做出了区分，一般教育机构的培养注重基础素养、基本素质，企业对自身人员的培养注重实用型、针对工作。而且，这里也不再区分领导者与管理者这个词汇的含义区别，我们谈到培养领导者与培养管理者是一回事。

巴纳德有些值得思考的语言，我们逐句的理解一下：

巴纳德，领导者的知识水平在当今社会变得越来越重要然而，我认为知识的增长有时也会影响领导力的发挥。比如，学习和抽象反思的问题，对于领导者所需的果断并无帮助，而且常常会带来负面影响。分析是学习过程中一个很重要的过程，尤其是在我们受教育和积累经验的早期。然而，这个程序与做决定，说服他人的过程组合各种因素，找到对付问题的过程来说是一个相反的过程。社会过分重视知识，而轻技巧。

怎么理解巴纳德上面的话呢？这确实需要点冷静、耐心和经验。首先，巴纳德没有否认知识的重要性，作为领导者是要掌握很多知识，这个必须明确。

但，巴纳德之后提出的，偏重于知识，以及一般的学习和反思过程，注重分析。分析过程与领导者做决策的过程，是一个相反的过程，简单讲，分析与决做策不一样。

分析与做决策不一样，这是问题的关键。

举个简单的例子，某公司要制定战略，要不要进入制造豪华游轮的市场？

偏重于知识、分析的思路，常常会这样做，拿出一些战略分析工具，安索夫矩阵，波士顿矩阵，GE矩阵，麦肯锡模型，加上SWOT分析，或者采用产业链分析，波特价值链分析，等等，其间需要大量的数据和论证，经过了这个分析的过程，再得出一些结论，有些结论甚至模棱两可。

而现实中，做决策的领导者是什么样子呢？大领导询问了一两个专家，结论出来了，不做。这样快的结论会不会草率呢？事情是这样的，通过专家了解到，豪华邮轮市场主要被德国、英国、法国垄断，日本曾经介入这个市场，接了两个大订单，但是尝试失败了，建造到一半放弃了，亏损巨大，无论是技术，还是装修，艺术性，都达不到要求。我们这家企业，与日本公司各方面还有很大差距，结论很明显，无法做，无法进入豪华邮轮市场。

这是一个真实的例子，类似的例子很多。太多领导者陷入了分析思路，各种框架工具排列整齐，多简单的事情也要个模型。其实，判断不仅仅需要分析，一些经验直接就可以帮助做出判断了，大量的决策用不着复杂的分析过程。陷入分析过程，追求分析过程的无懈可击、科学完善，有时候，使我们对摆在面前的事实都视而不见了。有时候，详细分析、模型数据计算之后，得出个荒谬的结论；有时候，模糊的一个判断，或者找到一个否定因素，结论就出来了。

整体来讲，巴纳德是说，知识重要，分析重要，同时，技巧也重要，经验也重要。

再举个简单的例子，就拿人才培养来讲。某企业想要培养一些后备领导者，原因是该企业的很多领导岗位都要空出来了，一批领导者两年内退休，以前没有注意培养接班者的问题，多数可以提拔的人长期从事某项具体工作，没有领导者的视野和能力。为此，公司搞一个领导者的培养项目。本来这是一个很简单的事情，由于需要被培养的对象没有管理经验，也没有管理知识，只需要安排一些补充知识的课程，一些提升管理经验和技能的活动即可。但问题复杂化了，有人提出，我们怎么知道这些人缺乏什么管理技能呢？于是，搞个测评，用试卷答题的方式进行测评，还安排了无领导小组讨论方式，经过一个看似科学的过程，得出结论是普遍缺乏管理技能和沟通能力。之后的安排，与不进行测评没有任何区别。唯一的区别是预算，整个培养活动的预算被测评占据了一半，可以培养的投入更少了。

由于巴纳德这个提醒非常重要，它等于告诉我们，培养不能光靠补充知识，还需要补充经验，而且领导者的决策情景很重要。

再来看巴纳德的几句原话吧：

我们会把员工看成是技工、职员、劳工、或者一个组织的成员，但是要领导他们就要去感觉他们，要意识到他们每一个人都有感情、有各种复杂的关系，还身处一个具体的环境，而且我们对于员工身处的那个环境知之甚少。

社会分工的细化和科技日益复杂化，把人限制在一个既定的工作范围内，这不利于领导者获得基本的工作经验。我们需要刻意地去培养领导者的社会工作经验。

组织应该通过鼓励领导者积极参与课外活动来获取经验鼓励年轻人多经历多参与各项活动是重要的私人和社会行为。

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