国内很多连锁企业在快速发展过程中，人才成为企业发展的瓶颈，不少企业的领导缺乏人才战略，不愿意培养人才。

他们认为：培养合格人才难度较大，十年树木，百年树人，远水救不了近火，需要人才直接空降和外聘就可以了，但是却很难留得住，因为大树移植周期长，存活率低。

今天分享话题三个：

如何建设企业大学？

企业培训部门的演变及生命周期

为什么复制不了人才？

大部分遇到的人才复制的问题根源

如何去系统复制人才？

人才复制的方法论

如何建设企业大学？

企业培训部门的演变及生命周期

经营企业就是经营人，企业能不能像学校一样复制人才，建立企业的内部大学？

答案肯定是可以的，所以在分享方法论的时候，我们要知道企业内部如何从建立培训部门开始，一步一步建设企业大学。例如麦当劳有汉堡大学，阿里巴巴有湖畔大学。

所以我们首先作为企业的一把手，要简单了解企业培训部门的演变及生命周期，这样你才能规划企业的人才复制计划。

连锁企业想转变成连锁平台，就必须把人才复制计划放在战略规划中。我们把建设企业大学分为四大阶段：

萌芽：会让行政部和人事部，有意识的培训新员工，但是大多是流于形式。

发展：慢慢演变人力资源部门，有专职岗位的培训，以及有意识建立训练部门。

成熟：开始专业化分工，培训训练中心成立，完善训练体系，着手开发企业的训练课程，讲师团队搭建完成。

壮大：企业商学院建立，往企业大学发展，有可能企业大学是企业一部分的利润来源，不仅对内员工的需求培训，也可以对外进行收费培训。

简单的了解这个后，至少在建设企业大学上，你有了明确的方向。

为什么复制不了人才？

大部分遇到的人才复制的问题根源

为什么很多企业的高层事必躬亲，不能放权，日夜辛苦工作，以致积劳成疾，大部分都会认为强将手下无强将，能人手下无能人。答案只有一个，那就是缺少人才，企业不是缺少人才，而是缺少培养人才的土壤和机制。无论是大型的连锁企业还是中小型的连锁企业，在一线人才培养方面，大部分都会出现以下两个误区和痛点：

一、让员工野蛮式增长

二、提倡师傅带徒弟

现在来分享细节分享一下：

一、让员工野蛮式增长

很多企业的做法是把HR部门新招聘的员工交给用人事业部经理，然后用人事业部经理把新招聘的员工放在小组，交给小组经理，然后小组经理又把新人交给了师傅，一层又一层，新员工在生产线上自生自灭，没有培养计划，也没有测评标准，没有定期沟通。

二、提倡师傅带徒弟

师傅带徒弟的方法，可能会导致，人才复制周期长，有时候还会教错，以下师傅带徒弟可能带来的弊病：

企业内师傅太少了，直接导致培训成本太高了

师傅凭个人经验教导，培训难以标准化

师傅做一手，留一手，徒弟一代不如一代

师傅教导方式不一定正确，容易错上加错

甚至有些师傅不愿意教导

当然，也不排除有些企业导入了合伙人模式，激发了师傅培养人的潜力。但是今天不说模式板块。

如何去系统复制人才？人才复制的方法论

那如何去系统培养和复制人才，今天简单给大家分享

一、快准狠

什么是快准狠，即：

快培训时间，需要多长时间？

准培训内容，掌握哪些内容？

狠考核测评，如何测试和知道培训的效果？

这样明确之后，大大提高人才复制的进程，新员工进来后，需要告诉他每天要学什么，什么时候学完。

二、人才六定培育法

定标准这个岗位的岗位标准是什么？

定等级每个岗位的晋升渠道和等级有多少？

定数量明确每个岗位技能考核达标的人数

定时间什么时间达到什么技能标准？

定课题课程如何开发，有什么类型的课程？

定导师导师的组成有哪些？

这是整体的方向，具体的细节，下篇文章将会给大家全面分享：

培训组织架构如何设计？培训讲师有哪些组成？课程内容有哪些？如何呈现课程内容？等等