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突破人才经营瓶颈 ——余世维

突破人才经营瓶颈 ——余世维

第一讲 “人才”与“人员”的主要分别在哪里?

人才的价值应该较高,报酬也较高,他的贡献必须较高

[说明]

人才的价值应指他在企业或组织中的生产力

从公司的角度看,上这个岗位需要具备什么“价值”

他的“价值”哪些现在可以利用,哪些未来才能利用

他的价值在公司中与行业中相对不同的程度有多少

人才的贡献大于等于公司支付的报酬

A.“贡献潜力”如何证明?如果他是一个新人

B.“支付报酬可以考虑,“阶段性调整”,在贡献大小还无法确认以前。

第二讲

[说明]

培养人才基本上应该是实施“干部(MA)储备”制度

A. 各种岗位的资格要求应该做成表列而且量化

B. 见习经理(各级主管)计划,包括“岗位模拟”,“问题分析”,“决策推演”等方法

C. “准人才”对自己的分数差距和职业生涯规划应该可以查知

快速培养一个人才,就像叫一份“快餐”一样:简单,精致,可口,快速指派一位“辅导员”就最重要的功能密集教育

带在高管的旁边随时作ON-LINE沙盘操演

暂时性调派,与原主管一直工作。

一个人升为总经理至少要干过多个部门,经营,财务,市场 思考: 人才跟学生一样,很容易出现“偏科”的现象,怎么弥补?

提示: 在绩效考核表中注明他的不足 用二元体系方法升迁 以见习的方式轮岗

第三讲 从外面挖掘一个人才,你要注意什么?

——用较高的待遇挖一个现成的人才是大多数公司常用的手法 [说明]

既然是“钓之以利”,就要注意下列问题

他的薪资在公司里会很突出(我们可以考虑“津贴”)

他的承诺和你的期许可能不符(我们事先应该探询)

他也许会要求参股(我们应该先分红,后持股)

第四讲 提拔一个“准人才”,高管应该协助他什么?防范他什么?

——准人才是接近人才的人员,所以还要拉一下,因为不是确定的人才,所以也要盯一下

[说明]

高管应该如何去一提一个“准人才”? 用三个阶段去培植他

授权——赋能——分权(别忘了,必要时收回权力)

对他所负责的项目或任务定期检讨缺失

送到分(子)公司或网点去历练

高管应该怎么去盯一个“准人才”?

小心他最容易出错的地方

收集有关他的反馈信息,包括同事,客户,供应商与同行

随时在旁边或以任何方式提醒他改善缺失

思考: 什么样的人可以算是“准人才”?

[提示]

已有一些可以肯定的绩效与能力

还有可以发展的空间与潜力

人际关系与团队协作良好

第五讲 用对地点

即使是人才,还是有等级与功能之分,你知不知道他的弱点与极限在哪里?

——这世上没有完人,一件事不可能什么人都会做,一个人也不可能什么事都会做。

人力资源经理的毛病: 1 不懂商业 2 只重过程不重价值 3 按照公司的规定找人 4 用人没权力

[说明]

区隔人才的性质可以参考的各种应用指标,然后给一个定位:

缜密

A. 畏缩 强势 草率

B. 宏观 保守 激进 微观

C. 强调结果 影响他人 英雄主义 注意过程

D. 长于行动 人性道德 功利心强 善于分析 比较自我

E. 迂回 直接 在乎他人

为了避免把人才用错,我们要注意哪些地方?

他的人格特质与我们派给他的工作性质有没有明显的冲突?

我们有没有发挥他的长处或强项,闪避他的短处或弱项

依照彼得原理:思考每一个干部的“职能极限”与“用错经验”

思考:回想几个常见的“人用错了”的例子 提示:

1、不拘小节又不会带人的人当“车间主任”

2、天天研究问题又有点保守的人做“销售经理”

3、个性固执又心直口快的人派“总办主任”

第六讲 用对时间

公司发展有不同的发展阶段,所以对人才也有不同的要求,你会不会区隔你的人才?

——打开下与治天下的人不同。小饭馆与大餐厅的掌厨也应该不同

[说明] 按照公司的发展,我们在不同的阶段需要什么样的人才? 创业时:能够在特定的市场吃一口饭(任务导向) 立足时:能够留住公司的核心人员,建立工作规范(作业导向)

成长时:能够设计产品差异,完善组织系统(竞争导向) 扩张时:能够制定有效战略,开发公司资源,营造企业文化(标旗导向)

成熟时:能够防止公司老化,节约成本(改革导向) 对阶段性任务已经完成的战友如何安顿? 增加年功傣,但不升迁 派往研发中心与顾问群 转战第二相关产业 增派特别助理 只担任董事会或股东会成员

思考:“杯酒释兵权”可不可能令人难受?包括你自己

提示: 1、指出他的管理瓶颈 2、要求他再受教育 3、给他好听的头衔但不要给以重权 4、事前制定有关规定,包括年龄限制 5、动之以情,(比如在歌舞厅里劝说,不至于很难看)

第七讲 人才也有不像人才的时候,是因为什么?

——中庸:“君子慎其独也” 孔子:“七十随心所欲不逾矩” [说明]

人才通常指他的才能,而首先与情欲又是另一把量尺。

凡人最明显的一个物质就是先想到自己

——自私,自我,自大 公司应该树立起一个最起码的首先标准与伦理规范

对人才纵容或很容易打击团队,也影响统一指挥的纪律

人才开始冒犯或破坏规矩有哪些征兆?

上下班,开会,出差不太守时

在客户与供应商面前宣称大小事由他定夺

在同事中不断表白公司靠他养活

对上级领导不够尊重,对下属气势颐指

私生活不检点

思考

人才出现下列问题;我们一定要重视,对他告诫或忍痛割舍

提示:

他日长且交待不清,涉嫌舞弊

他在外自谋生计,私自转移公司业务

他在公司拉帮结派,常搞对立

他在公司里绯闻不断,纠缠不完

第八讲 跳槽 为什么很多人才留不住?是他的问题,还是你的问题?

——经济刚刚起飞的地方都有这种现象,问题是我们有没有做好心理准备

[说明]

人才不想待下去是因为什么?

很多人把跳槽看做是晋升的捷径,何况不少公司缺人

企业文化(氛围),制度,发展让他不满 薪酬太低,工作单调,自己没有学习,成长的机会

面对人才不易久留,我们要做好哪些准备?

完善公司的“技术管理”包括SOP(标准作业流程)不能因人而异

“大客户管理”与“渠道管理”不能掌握在某一个人手里

参考日本人“多能工”概念 实在留不住,就搞清楚他离开的原因——亡羊补牢

思考:

对跳槽(IN&OUT),我们要反思什么?

提示: 他离开那家公司的真正原因,他再从你这里跳出去的机率大小。 你用他哪里?你知道他多少问题? 同行之间的劳动条件(工资等)与停止相互挖角应有一个协议

第九讲 你眼中的人才在全体员工眼中是不是人才?

——人才除了与高管互补,还要对公司有用

[说明]

在全体员工眼中,什么样的人算是人才?

他会主动地发现问题,思考问题,解决问题

他可以提高公司的核心竞争力

他常常链接,协调各个项目中的疏失,瓶颈。

他愿意教导别人 我们怎么知道大伙喜不喜欢这个人才?

试用期满,用多数人评分办法 对他在团队中的领导能力做一个针对性考核。(例如:他的成员有哪些地方是受他的影响而优化的)

多听听不同级别,不同部门的人对他的评语

思考:

什么样的人才,你喜欢而全体员工不喜欢?

提示:

你的话他全听,但没有勇气劝阴

资源与利益不会与他人共享

剽窃别人的贡献与创意

遇事推诿,不负责任

第十讲 用人侧重什么

从毛泽东到蒋介石,为什么他们用人考虑的第一标准都不是“聪明才智”? ——聪明不一定忠诚,才智不代表可靠,头角峥嵘也不绝对是心态正确 很多名人用人都注意“忠诚”,是不是尝过教训? 不忠诚的人容易背叛组织,出卖主子 不忠诚但又聪明的人危害更大 不忠诚的人阳奉阴违,投机取巧,执行力肯定很差 难道聪明不重要? 专科,大学,研究生所学的东西可以用在企业里的其实很少 企业需要的素质,可靠性与工作心态,学历与文凭均无法保证 很多工作 中的技巧可以在职学习,但人一有问题却极难变好。

思考:

碰到下列人物:

我们会不会很无奈高 低忠诚度 + 高 低工作能力

建议:

1、列举缺失(人物,地点,时间,人记,物记)

2、限期改正

3、末位淘汰 提醒:你自己不要感情用事,视若无睹

第十一讲 家族问题

你的亲朋好友或家人究竟是不是人才?

——回答这个问题要先抽离“情感”,“直觉”与“主观”,然后放在公平的基础上比较

[说明] 近亲繁殖很容易在中国人的社会里被接受,为什么?

亲戚,朋友比较让我们信得过

亲戚,朋友比较容易有凝聚力

亲戚,朋友比较不计较得失,也易于支使。

注:广义的“家族”企业包括一切亲朋好友

如何把亲戚好友或家人放在公平的基础上衡量?

客观的分析他们的能力,与他人公平地比较

重申他们应有的权限与职责,与他人公平地处分

合理地分配他们的报酬,与他人公平地对待

思考:

有问题或有麻烦的亲朋好友与家人我们怎么处置?

提示:

尽量给予副职

接任不重要的岗位 支遣

在董事会中除名

收回股权

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