企业人才盘点一二三

企业人才盘点一二三

国内企业普遍面临人才匮乏的困境，企业一面通过源源不断的外聘获得人才，一面又通过各种方法保留并充分利用现有人才。然而，无数案例表明，任用内部人才才是企业成功的关键。

人才是企业的重要资产，然而企业对于人才现状的了解程度却远不如资金、厂房和货物等那样清晰，如同商店每天要盘点货物一样，人才也需要盘点。

人才盘点是企业对现有人才这样一种特殊资产在数量、质量等维度进行盘点，能够帮助企业找到优质人才和人才缺口，打通发展和晋升通道，突破人才瓶颈。

一、人才盘点能为企业解决什么问题？

人才盘点能够帮助企业解决以下关键问题：

1. 帮助企业落实人才战略规划；

2. 发现现有的人才差距，包括数量和质量差距；

3. 帮助企业发现高潜人才；

4. 了解并满足员工职业发展需求；

有效的人才盘点能够帮助打通内部人才流动的阻碍，建立储备人才库并有效保留人才，让企业形成良好的内部人才循环机制。

那么，如何开展人才盘点，我们总结了人才盘点的一般流程：

二、人才盘点的一般流程是怎样的？

第一步

准备阶段

人才盘点的关键是根据组织未来对人才的需求，厘清现有人才质量，清楚差距，因此在盘点前的准备阶段，需要完成的两件核心任务包括：

1.确认企业人才标准2.评价待盘点人群

进行全面的人才评价，需要从以下三个维度出发：

能力意愿：驱动管理者做出某种管理行为的动力特征；

能力水平：员工目前掌握的知识或基本技能水平；

能力表现：员工在实际工作场景中体现出来的具体结果。

盘点对象可分为管理人员和专业技术人员，针对前者，要从通用素质，领导能力和专业能力三个维度来建立标准，再结合睿正二代能力素质模型，从愿意做、适合做和能做三个维度进行分析，将能力素质词条以小冰山的形式呈现。

通用能力素质模型的建立

盘点专业技术人员，可应用任职资格标准，并以任职资格标准为基础进行评审，包含评、审、测、考四个步骤。

针对专业技术人员的评、审、测、考

在人才盘点时，应该更加关注人才在冰山水面以下的适合做和愿意做的部分，因为这属于人的底层动机，最难被改变。

任何一种评价工具都很难全面评价人，评价中心是多种测评工具的集合，综合了各种工具的优势，能够从不同维度评价人，因此是最科学的评价工具。

员工面对测评，经常会存在疑虑心理，睿正人才双引擎技术可以将测评和培训有机结合，使员工在培训中潜移默化接受测评。

第2步召开人才盘点会

人才盘点会的组织与流程中涉及以下几个方面：

1.盘点会角色分工

人才盘点会中一般包含以下三种角色：

主持人：HR，HRBP或OD，主要负责收集资料，主持流程；

盘点人：被盘点人的直属上级，负责介绍被盘点人；

旁观人：被盘点人的隔级上级，负责纠偏，平衡组间差异。

人才盘点会角色分工

2.盘点会组织流程

盘点会可分为关门盘点和开门盘点，具体应用哪种，依据人才盘点目标和组织文化确定，开放性文化下的企业可以选择开门盘点的形式进行，此处先介绍最常用的关门盘点的流程，该流程被应用于某互联网集团企业人才盘点：

1、基于绩效和测评结果，先形成建议九宫格；

2、然后由盘点人基于已经形成的九宫格，对自己

下属的情况等进行汇报；

3、其它参会人员给予反馈和评价；

4、形成最终九宫格，并签字确认；

5、最终形成个人盘点报告。

人才盘点第一步：前期准备，形成建议九宫格

人才盘点第二步：人才盘点会，形成最终九宫格

在某些企业中，会严格控制九宫格各象限人数比例，处于7/8/9象限的人员数量不超过20%，处于2/3象限的人数总数必须高于 5%。

每场盘点会时间长度根据盘点目标人数多少而定，盘点10人，会持续2-3小时，最多的场次可盘点40人，会议将持续一整天。

最终处于7/8/9象限的人员属于HIPO（高潜），会直接对接后续高潜培养项目或继任者计划。

三、有哪些注意事项？

1.明确盘点目标

人才盘点的目标可以是对高潜人才的盘点和后备人才的盘点，针对同一批人，不同的盘点目标会导致人才标准设定、人才测评方式以及盘点结果的大不相同。

高潜人才盘点的特点是针对多个职位的后备，更强调人才潜能，渴望在组织内进行横向或纵向发展，可进行跨职能晋升。后备人才的盘点是针对某个职位的内部候选人，更强调现有能力，不做跨职能晋升或调动

2.盘点结果的反馈

人才盘点的结果需要对被盘点人进行反馈，若人数少，可进行一对一反馈，若人数多，则可以进行集体报告解读，可由咨询公司和上级一起对被盘点人进行反馈。

3.离职风险评估

选拔出的高潜或者后备人才若很快离职，则会对企业造成巨大损失，因此人才盘点钟要对关键核心岗位要做离职风险评价，离职风险=离职影响*离职概率。离职影响，一般由企业HR通过和员工谈话，以及领导反馈，给予结论。离职概率是指未来12个月离开公司的可能性。