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简要-市场竞争策略分析与最佳策略选择--余世维

简要-市场竞争策略分析与最佳策略选择--余世维

第1讲 资源、能力和竞争分析

资源的概念、资源与竞争

现在,国内流行着一个名词叫核心竞争力。一般来说,先有资源才有竞争力。资源分为有形和无形这两种资源。

有形资源,就是通常提到的人力、物力、财力;

无形资源包括技术、品牌、声誉,甚至包括人际关系。

有形和无形的资源构成了一家企业的所有资源。根据这些资源来发展核心竞争力,展现出来的就是企业的竞争优势。反过来说,竞争优势,就是核心竞争力所反映的方面,也就是企业所具备的资源。

在发展企业的竞争优势时,通常都会用策略来执行。所采用的策略要紧密地适应周围的环境,与企业的资源息息相关,因为资源是企业成功的条件,要与它契合,企业要发展竞争优势,离不开一个好的策略。那么,成功的策略应包括哪些要素呢?一般来说,必须具备三个要素:①一个长期、单纯并一致的目标,不能朝令夕改,更不能没有目标;②要对竞争环境有深刻的了解,做到知己知彼,百战不殆;③要对资源做一个客观的评估。当然,策略制订出来后,要有效率地执行,否则,就达不到目标。

什么是无形资源

无形资源包括技术、品牌(也就是商标、声誉)和人脉(也就是人际关系)。

1.技术(知识)

谈技术就不能不谈知识经济,因为现在是知识经济时代。很多大企业,都设置了CEO(首席执行官)和CFO(首席财务官),现在还有CKO(首席知识官)。人们常说知识就是财富,而国内很多企业却没有很好地认识到这一点,很少有哪家公司下设首席知识官来建立公司的知识系统。

中国加入WTO以后,很多外企带着资金、人才和技术都争先恐后地来到中国,把中国视为世界上最大的消费市场,而有多少家外企真正有意愿把知识转移给中国呢?很难断言,但可以肯定的是:这些外企到中国来都是为了赚更多的钱,因为中国是世界最大的消费市场。例如可口可乐和百事可乐,是碳酸饮料王国之王,可是可口可乐公司没把它的配方告诉中国的制造商。柯达胶卷也是一样,没有把做胶卷的所有技术统统转移给中国。摩托罗拉、西门子和英特尔等大公司也同样没有把电子科技100%地转移给中国。外企不把知识和技术转移给中国的做法也是可以理解的,因为知识和技术需要自己不断地去开发,是有价的,要努力学习,用心开发才能拥有。因此,知识是一个很重要的资源。

2.品牌(商标、声誉)

所谓品牌就是消费者、顾客,及所有跟企业有利益关系的人对这个牌子的产品的一种认同,这种观念叫做品牌。就如卖电脑,在国外,只要一提到IBM或戴尔,买的人大概就接受了一半。在国内,一提到联想,生意大概就成功了一半。卖饮料的,一提到可口可乐和百事可乐,对方就几乎快掏钱了。想吃快餐,见到麦当劳的标志,就认定进去准没错,这种观念就叫品牌。

3.人脉(人际关系)

人际关系对人们来说并不陌生。进入世界500强企业的海尔集团总裁张瑞敏先生,曾经在哈佛大学讲过海尔的一些案例。他总结出一个结论:

在中国做生意:第一要靠关系,第二要靠关系,第三还是要靠关系。这说明了人际关系的重要。中国是一个礼仪之邦,最讲究人际关系,相对来说比世界各国都更重视人际关系。人际关系本身在企业里的经营成为一种人脉。不管是政府,还是在产业、学界,一般有人脉的人的发展会比较顺利,渠道就比较宽广,他的产品比较容易打进市场。这是一个大家都公认的事实。海尔能有今天,也可以大胆地断言,人脉(人际关系)对他们来讲是一个非常丰厚的资源。所以当人们说到中国企业国际化时,海尔成为一个不可回避的关键词,这是对海尔的一种恭维,也是对人际关系重要性的另一种阐释。

核心竞争力 ?能力之争——公司竞争战略的新规则

什么是核心竞争能力?核心竞争能力就是展现在能力之间的竞争。能力之争是公司战略的新规则。公司、企业、集团之间,统统都是能力之争。竞争力一般反映在五个方面:即速度、一贯性、敏锐性、灵活性、创造性等方面。

什么是核心竞争力

所谓能力之争其实是一个反馈回录,从顾客的需求开始,到顾客的满足为止。企业在哪些地方满足了顾客的需求,是速度?一贯性?敏锐性?还是灵活性、创造性?都构成企业的竞争力。

1.速度

首先是速度。在全世界做快递最成功的公司几乎都是美国人,世界三大快递公司:一个是联邦快递,另一个是联合包裹(UPS),第三个是敦豪速递(DHL),这三个都是美国公司。他们把亚洲视为世界上最大的市场,而中国又是亚洲最大的市场,三大公司都在中国针锋交会,相互竞争得你死我活,凭的是什么?速度。谁若能够比他们三个快递的速度更快,谁就能站稳市场,做大蛋糕,如果不行,就得靠边站,这就是速度。麦当劳、肯德基、必胜客没到中国以前,中国难道没有餐厅吗?但是只要看看必胜客出菜的速度,再看看中国餐馆出菜的速度,就知道什么叫做快餐,这就是速度之争。三家美国快递公司展开竞争时,曾经有一家公司做了这么一个广告:“我这辈子都不会迟到”,后面写了一句话:“如有延误,原款退还。”它们极力强调快递的速度。

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2.一贯性

所谓一贯性就是从老板到伙计,都以客户为中心。有的企业,名义上是以客户为中心,但实际上恰好相反,越是在上面的领导,大概越重视客户;越在底下的越不重视,到门口的门卫,大概就更不重视了,这就没有一贯性。

3.敏锐性

市场中一旦稍有变化,就要敏锐地感受到。这就是敏锐性。

4.灵活性

任何东西都要具备弹性,有些东西不是一成不变的。在国内最近搞家电价格赛,风起云涌,大家都在争相挥泪降价。试想如果一家公司的产品销售已困难到不得不降价时,显而易见它确实再也没有其它更好的办法了。

尽管产品销售已困难到不得不降价的地步,但对业务员而言,出去跟客户谈生意,也绝对不能一开始就谈价钱。在客人还没有了解产品价值以前,不要马上跟他谈价格。他只有了解了产品的价值,才会接受你的价格,否则他在跟你谈价格时就会对你的产品感到无所谓,把它当做不重要的产品,当成不值钱的地摊货一样地杀价。

5.创造性

中国古代有很多伟大的发明,其中最有代表性的是火药、指南针、造纸、印刷术等震惊世界的四大发明。但是现在的教育方式却大大抹杀了中国人的创造性,原因是发明出来以后没有继续进行改革,继续创新。

世界上有三种公司:第一种是追随者,跟着潮流走:第二种是生存者,预见之后做改变;第三种是自己创造改变,也就是领导者。

五种竞争动力模式

上面提到核心竞争能力,又提到竞争优势和资源,谈到了有形和无形资源。这里再谈谈什么是竞争动力。一般来讲有五种竞争动力模式。

1.直接竞争者

直接竞争者就是现存的一些竞争者直接参与所产生的竞争。像中国银行、工商银行、农业银行、建设银行,这几家银行都在互相竞争,他们是直接竞争者。

2.潜在的加入者

潜在的加入者是将来可能还要进来的人或公司。如中国银行之间的竞争,叫做现有公司之间的竞争。随着中国加入WTO,将来还有更多的外国银行要加入进来,展开竞争,叫做潜在的加入者。又如中国移动、中国联通、中国网通、中国电信,他们之间的竞争是现有公司之间的竞争,将来还有很多其它像日本的NTT,美国的ATT,想进来跟他们一起吃电信运营这块大饼,这些都是潜在的加入者。

3.供应商

除了面对现存竞争者以外,还要看看原料供应商。例如石化公司,最上游的是炼油厂,中间是石化的原料,底下是石化的产品,形成一条上中下游的供应链,每一环都会造成竞争。上面的原料供应不上,石化原料做不出来,底下的石化产品就没有石化原料可用,这中间形成一种供应之间的竞争,称为供应商竞争。为什么生产者到最后,总要开发它的上游,生怕上游捏在别人的手上,没有办法形成一条龙,这其实是供应商对自己的竞争。企业运作时就该想想,自己有多少原料,半成品或者零组件是否掌握在别人的手上。

4.替代品

一个产品出现以后,慢慢就开始有替代品,新的东西就出来了。像手机就是一个典型的例子。每家公司都在不断地创新,像诺基亚、摩托罗拉、爱立信、西门子、韩国三星,不断地推陈出新,每年都有新款出来,因为替代品太快了。在电子界里,可以说每一两年就要替换,这种替代极为迅速。《电子学》的课本几乎每年都要重改,每年都有新的资料,如果三年不看新资料,《电子学》就几乎教不下去,由此可以想像电子界的推陈出新的速度是多么迅速。

5.采购者

买东西的人,即采购者。消费者的口味、偏好随时都会转换,所以采购者又给自己带来一种压力,至少在价钱上讨价还价。今年流行开桑塔纳,明年流行开本田,后年流行开沃尔沃,也许再过几年全中国都喜欢玩奔驰、宝马,这很难讲,卖汽车的哪个敢说消费者永远喜欢自己的汽车?

【自检】

你如何理解核心竞争力?

提示:书中提到的均为主观因素,你能结合上下文和生活实际来谈谈客观因素的核心竞争力表达吗?如资源优势,历史积累等。

【本讲小结】

本讲主要讲了什么是资源、策略、企业的核心竞争力、资源优势等方面的内容。资源分有形和无形资源。简言之,有形资源,就是人力、物力、财力;无形资源即技术、品牌、声誉、人际关系。有形和无形资源共同构成了企业的资源。根据资源发展核心竞争力,展现出来的就是企业的竞争优势。

竞争动力主要有五种模式,即现有竞争者的竞争(直接竞争者)、潜在的竞争者、供应商、采购者及替代品。作为商品是不可能没有替代品的,除非你有永远的专利技术。

既然这些东西统统都是有竞争的,那么,应如何发展自己的核心竞争力,以解决这五种竞争动力和压力,是企业必须考虑的重点。

第2讲 资源利用与竞争策略的选择

资源的利用市场竞争策略的选择

资源的利用

资源是核心竞争力的基础,根据资源可以判断你的核心竞争力,然后才能定出竞争策略和明显优势,资源不是无穷无尽的,必须集中、有效和弹性地利用。第一,资源要集中在主打产品里;第二,市场要有效地区割;第三,要视情况而定。

资源的集中利用

资源不是无穷无尽的。国内有很多名人,过去曾经名噪一时,现况都不太好,例如1994年在中国20大民企富豪里排行第4名的牟其中,排行第8名的史玉柱。1999年中国大陆首富排行第5名的吴秉新,还有第45名的刘晓庆;2001年中国大陆首富排名的杨宾,位居第3名的杨荣,最近都出了一些不太好的事情。因此,正如前面所讲的,要进世界100强、500强也许不很困难,但要能够保持很长时间,或者不被淘汰出局,大概不太容易。这些人从成名到失败都非常快。不管是牟其中、史玉柱、吴秉新、刘晓庆、杨宾,还是杨荣,他们当初手上大概都有过资源,但有时资源非常分散,一旦分散,没有集中利用,很可能就会在这一点上出问题。

资源的有效利用

所谓有效利用资源就是这个市场要有效地区割。

中国邮电分家以后,中国移动跟中国联通本来就是移动市场的一对竞争者,在固定电话里也同样是一对竞争者,这中间同质性非常高,要严格地把它们区割确实不太容易。联通早在1995年就开始上GSM项目,但是现在他们开始上CDMA,和中国移动产生了激烈的竞争。

资源的弹性利用

资源的集中利用是集中于主力产品;有效利用是要有效地区割。那么,弹性利用指的是资源是有限的,一切人力、物力、财力都要视情况而定,什么地方应多分一点儿,什么地方应少分一点儿,要视状况而定。

【自检】

请举出你所在的公司在资源利用上的弊端?

提示:如果有,请指出并说明理由;没有,请与文中讲述对应。

市场竞争策略的选择

一家企业的优势就是主打产品的竞争优势,也就是说,应把自己的拳头产品拿出去和别人竞争,自己的优势在什么地方,哪一点儿跟别人不同,也就是什么是主力产品。既然是主打,优势在哪里?

根据营销专家们的调查,新产品推出来以后会失败的理由是:①市场分析不足,占32%;②产品缺失,占23%,合起来正好是55%,占一半以上。新产品失败的两处致命伤是:①没有很好地分析市场;②产品本身有问题。所以拿一些有问题的产品,再加上对市场不了解,就注定了最终要失败。

那么,应如何设计产品,使它具备很强的竞争性呢?要实现这一目标则必须做到以下两点:①要差异化;②成本领导,如果企业的产品和别人完全一样,那么企业可以降低价格。

行销学上有一个概念:自己的产品跟别人的产品如果完全一样,顾客说不一样,那么一定一个成功而另一个失败。自己的产品跟别人明明不一样,顾客说一样,那就是输了。差异是顾客决定的,一旦被竞争者模仿就失去了竞争力,产品价格就没有优势了。

什么叫成本领导?就是想尽办法把成本降低,把价格降低。哪怕产品的品质及它的功能和一般的看起来差不多,但是有谁能够比自己做得更便宜呢?在这种情况下可以称之为成本领导。在成本领导里也有一句话:一旦丧失了成本领导的地位,那很快也随之就失去了产品的优势。

差异化竞争

喝过星巴克的人都知道里边的消费不便宜。但是星巴克照样备受人们的青睐,原因是有差异。要享受它的第三空间,就只好忍受差异带来的高价,就这么简单。中国的麦当劳的价钱其实不便宜,跟美国的麦当劳的价钱一样,但还是人满为患,原因也是差异化,都认为那是美国文化,就进去吃了。等有一天人们觉得美国文化也不怎么样时,麦当劳准会乖乖地降价,一直降到中国人可以接受的水准。

有两个因素可能会使企业的竞争优势削弱:①企业的产品只要被别人模仿得维妙维肖,那企业就失去了竞争优势;②企业的成本如果被别人追上,或是别人的成本比企业还便宜,那企业就失去了竞争优势。

低成本竞争

竞争策略要反映在两件事情上:①你的产品跟别人不一样;②你的产品比别人更便宜。世界有两家最大的飞机制造公司:一个是美国的波音,另一个是欧洲的“空中客车”,“空客”是后起之秀,它能与美国波音抗衡,靠的是什么?是在技术方面?波音一定把空客的飞机分析过了,空客所拥有的技术波音全部都掌握了,在技术上都差不多时,剩下的就只有成本了。

总之,竞争优势应分成哪几块?正确答案是分四个象限:①产品是现在的,市场是目前的,叫做现有商品对付现有市场,企业要发展的策略就只有不断地渗透,可称为渗透策略;②产品是现成的,市场是新的,就是不断地开发新市场,称为用现有产品对付新市场;③产品是新的,市场是现在的,那叫开发产品线,叫做用新产品对付现有市场;④产品是新的,市场也是新的,叫新产品对付新市场,称为多样化、多元化、多角化的策略。这四个策略可能都会碰到,其实说穿了就是两件事:①做出企业产品的差异化;②表现出企业产品的成本。

行之有效的策略联盟

1.策略联盟的重要性

尽管在策略中谈到要把资源拿出来有效、集中或弹性地利用,但毕竟资源有限,有时不得不采取策略联盟的做法。

所谓策略联盟就是利用别人的资源。在自己的资源已经尽可能地集中、有效和弹性地利用之后,仍然不够。只能再利用别人的资源、产品、服务、资金、渠道、技术,这都叫策略联盟。

2.策略联盟的误区

国内的航空公司,有一种所谓的策略联盟。国内航空公司很多,而世界上有航空公司的国家很少,中国民航机大概有500多架。美国UPS一家航空公司就有560架,他们一家航空公司飞机数量等于整个中国民航机的总和。国内的航空公司一半以上都不超过10架,还有几家只有3架、4架,这表示民航需要重组。现在国内计划把民航组合成三大块,另外再加上中国国际民航和上海航空,划分成5个模块。其实这样简单的组合不是真正的策略联盟。这是因为:①飞机的架数并没有增加或减少;②飞机师的数量也没有增加或减少;③空中小姐的数量没有增加或减少,因此这种组合不是真正的策略联盟。国外的航空公司,一架飞机配100个工作人员,其中包含空勤和地勤,但国内的航空公司一架飞机通常配150~160个工作人员。国外一个飞机师配5个空中服务人员,国内的航空公司一个飞机师只配1.5到2个空中服务人员,这个比例说明了我国的飞机师太多。原因是在中国航空学校毕业的学生都要到航空公司服务,因此形成航空公司飞机师过多,这种过多的飞机师和空中小姐的服务比例不相称,因为待遇和工作的时间并不相等,造成很多空中小姐的心态不平衡,很多中国空姐跑到外国的航空公司去。我国应该研究这个问题,首先整合航空公司,重复的删减,多余的排除,而且互相利用,互补优势,利用对方有而自己没有的条件,这样的组合才比较有意义。而不是把它简单地分为几个大块,改一个名字,这样简单的组合没有什么实际意义,这样的竞争优势仍然不明显。

所以,策略联盟的要点应是:①利用别人的资源优势进行互补;②提高经济效益并降低自己的成本,做到公司再造和公司重组,如果只进行简单的组合效益势必仍然上不去。

3.策略联盟的标准

有人在做策略联盟时,会有一些瓶颈或阻碍。如阿尔卡特和上海贝尔。尽管策略联盟这个词很热门,大家都在经常提,人人都在讲策略联盟。但联盟以后会不会增加双方的竞争优势?是否能真正降低双方的成本?是否能真正掌握到市场的渠道?会不会比原来更有利?如果能达到某种成功,就可以策略联盟。

【自检】

你进行竞争策略选择时,是否经过下面的步骤,或是有其它的独特之处?

步骤一:你的产品有新意吗?

步骤二:你的产品有价格优势吗?

步骤三:你有哪些竞争对手?

步骤四:你需要和别人联盟吗?

步骤五:如果联盟,能保证双赢吗?

【本讲小结】

本讲主要讲了资源的集中、有效和弹性地充分利用。集中利用就是集中在企业的主力产品和拳头产品上,有效利用就是市场要有效区割,弹性利用指的是什么地方应该集中火力,要视状况而定。市场竞争策略的选择既要保证自身优势,即要有差异性,又要体现低成本。在自身资源十分有限的情况下,可以最大限度地充分考虑策略联盟,可以利用别人的资源、产品、服务、资金、渠道、技术,这些都叫策略联盟。利用策略联盟一定要规避一些常见的联盟误区,必须基于双赢或多赢的情况下才考虑联盟。

第3讲 最佳策略选择注意点之——战略与战术的关系

战略与战术如何避免战略战术的误区

防止现有策略的盲点和低效率战略战术的细节量化

战略的重要性

1.战略和战术的区别

一般来说,战略是一个整体架构,通常比较宏观。而战术是一种方法、手段,比较微观。跟打仗的道理一样,打仗要有战略,就是所谓的宏观架构,可是这中间有许多小的战术,有一些方法和手段。美国和阿富汗之间的战争,美国靠什么取胜?在战略上它希望能获得盟国的支持,至少联合国的安全理事会不能对它投反对票,这是一个大战略,所以中国、英国、法国,甚至俄罗斯的态度对它就比较重要,这是战略。具体到战争本身,它的战略里包含是由空中对付阿富汗,还是由海湾封锁阿富汗,或以陆军来占领阿富汗?这本身也是一个大的战略。至于从什么地方进去,或者用什么方法先占领什么山头,这是一个战术问题,它缩小到一个方法手段,是一个比较微观的层次。

2.战略和战术的关系

推演到市场行销,也是一样的逻辑。做一个市场行销,要有一个大的框架,它本身是一个大战略,然后再考虑一些具体的小的战术。有不少企业战术和战略不分,结果在一个比较宏观的市场里,一天到晚想它的战术问题,在一个应该考虑的比较简单的方法与工具里,它也只有一个模糊的战略框架,这就是战略与战术没分清楚。当然,战术是不能脱离战略的,战术要依附在战略上。战略与战术要有先后的顺序,通常讲,战略要先定,没有大的框架,没有宏观的想法,就开始去进行小的战术,很可能会失去一些依据,甚至会导致战略与战术相违背,战略不但白做了,还会浪费精力。

尽量避开战略的盲点

在制订战略时,很可能会有一些盲点,就是满以为自己的战略是对的,但结果却是错的。

好的战略战术的要求

战略是个指导纲领,像作战指导纲领一样,要有一贯性。至于战术要有一些弹性。所谓的一贯性,就是从头到尾地坚持这个原则不能违背。企业搞市场,打一个产品,基本上一贯的战略是先把它做下来,做完了以后,在弹性空间里去调整战术,但绝对不能够违反到战略。一旦违反到战略,那就要重新思考,是否当初做错了,还是有些东西没有想到?必须重新更改战略,否则一旦发生错误,就全盘皆输。

如何避免战略战术的误区

避免抽象化、空泛化和表面化

不管是战略还是战术,要避免不能太抽象。抽象就是不够明确、很空泛,没有针对性;当然,更不能表面化,没有量化。应量化到每一个精确的时间、过程、细节、否则一旦虚无,就看不到框架,也看不到方法和工具。很多企业都容易犯一个毛病,一讲到战略和战术很容易把它无限上升到一个空泛的境地,到最后就不量化了,若不量化、细节化、具体化,就很容易让别人认为这个战略很空洞,不切实际,最后就没有什么指导纲领可以依循,也想不出什么战术了。

不能轻视收集情报

既然要做战略、战术,收集情报是非常重要的。中国人在工作中非常努力,也非常用心,但一讲到收集情报和信息,往往是日本在这方面更厉害。他们对于每一个情报的搜集、市场的调查都做得非常周密并且认真。

防止现有策略的盲点和低效率

盲 点

所谓盲点就像瞎子一样的看不见。在策略里也会有很多盲点。具体表现在:

1.盲点一

你可能忽视不同的地方,或是不同的客户有不同的需求条件。

做策略和战术时应针对不同的地区、客户、需求等各方面的不同条件来区别对待,而不是一套战略不分大江南北地都到处通用。

2.盲点二

你可能忽视了竞争者策略对你的影响。

你的竞争者有什么策略,有什么战术?应该先仔细分析,然后再来研究你的战术和战略。像前面讲到的华联超市,它应该好好地研究强项、弱项、秘诀、自己的盲点等各方面的详细情况究竟在哪里?如何去对付未来的敌人呢?把战略战术做下去,这才是正确的。闭门造车的办法是根本行不通的。

3.盲点三

你可能忽略了人为因素和国家政策等的影响。国家政策可能改变战略、战术。国家也会改变政策,像中国政府过去不太同意教育市场开放,现在私人办大学的机会也来了;原来政府不打算医疗开放,现在上海也成立了新的试点,开始承认私人医院;可能到最后中国的银行都会开放,保险、电信也都要开放。因此,要考虑人为和国家政策因素的重要影响,什么东西都要假设可能会发生变化等等。

盲点就是想不到的,地区不同、客户不同、需求条件也不同,竞争对手的策略可能不同,国家的政策可能会改变,还有人为因素的影响,这些都是现有策略的盲点。

防止低效率

低效率就是生产一种产品的投入很大,产出却很小,花了很大力气,结果没有什么效益,叫做低效率。哪些事情会影响到效率呢?

1.防止人为因素

在做战略和战术时要充分授权。不能眉毛胡子一把抓,什么点子都要自己去想,应该放手让手下人去做。

2.防止决策迟缓

中国人爱开会,一天到晚的处于文山会海的严密包围之中而很难脱身,凡事都要讨论,一直到最后才出来一个结果。等结果出来后,市场早已变化,结果的结果也就早已过期无效了。

3.防止谈判条件不灵活

业务员出去在与客户谈判价格、厂商在交货、给客户优惠条件、在市场发生变化、不够灵活等各种情况处理时的等等。

4.防止战略战术搭配不实际

严格地讲,先有战略后有战术,战术跟着战略走,战略一旦框架形成了以后,战术就要紧密地配合战略。如果战略是一套,战术又是一套,这个战术还在战略的外面,还跟这个战略相矛盾,这就必然不切实际了。

一旦出现不愿意授权、决策缓慢、谈判中没有灵活性、战略和战术脱节等各种不良情况时,一定是低效率。花了很多力气、时间、精神、预算和金钱,却没有得到很好的效果。

战略战术的细节量化

细节量化的实例

一家企业应该有两本书:①红皮书,称为战略,也就是行销策略;②蓝皮书,就是标准作业程序,SOP。每家企业都需要这两本书。战略是作战指导纲领,可是战术这种工具和方法一定要不断地细节量化,才能很明确地表达战略的作用。战术如果发挥不出来,战略就不可能达到目的。通常战略是指导纲领,是一个框架,它的执行靠战术。战术在实现战略时,每一个流程、支撑、动作、支持,都是一个细节,都需要量化。

细节量化不可或缺

有时很多细节和动作表现在人的行为上面。有一部电影叫《捍卫战时》,演的是美国战斗机的故事。电影一开始是一艘美国航空母舰,上面不断地有战斗机起飞和降落的镜头。航空母舰的操作员站在甲板上,穿着不同的制服,带着不同的仪器与耳机,他们的手势指挥完全都是一套标准,因为在航空母舰的甲板上根本听不见人讲话的声音,完全靠姿势、动作,这其实就是一个细节。每一个姿势和动作都不能出错,否则会引起误会和麻烦。这是动作上的细节、规范。

很多超市在替个人结账时,商店在给客人包装时,书店在卖书时,从书架上取书时,很多人在送餐、送西点、送点心给客人上桌时,这些动作都是一种细节。所有酒店、便利商店都有一个共同的原则,就是里面的服务员不能讲话,不管站在大堂还是站在门口时都要保持安静,超市便利店里面的工作人员也是一样。他们都有几个共同的准则:①保持安静,不说话;②绝对不能够靠墙。世界真正一流的五星级大酒店门口的门童穿得最正规,那是他的招牌。他们左手摆在腰的后面,右手很优雅地替人家开门,像绅士一样。他们这双手的动作都操练过的。这就叫坚持在每一细节上。

【自检】

请结合自身实际完成下表:

(1)你们公司的战略是什么?

(2)你们公司的战术有哪些?? ?

(3)你们的战术和战略一致吗?? ?

(4)你们做过哪些战术的调整?调整有效吗?? ?

(5)你们的战略特别是战术是否有详细的细节文档?? ?

(6)其它? ?

【本讲小结】

本讲主要讲了什么是战略、战术以及战略和战术的关系和区别。战略是一个整体架构,是统观全局的概念,战术是方法手段,比较微观,局部,战术依赖于战略才能有效地存在,战术不能脱离战略。在企业运作中,一般都是先把游戏规则做好,框架搭好,把宏观的想法做好,再用不同的方法手段来完成战略。

在制订战略时,很容易使制订者走进一些误区,如抽象化、表面化、空泛化等都是典型的误区。要注意收集情报,避免走进盲点,防止低效率。每一个流程,过程都要规范化,每一个战术和指导纲领都要量化。

第4讲 最佳策略选择注意点之——核心产品与产品定位

核心利益与核心价值、产品定位依据——消费者的心

核心利益与核心价值

1.产品的层次

产品一般分为核心、有形和附加等产品。核心产品即顾客的最终需求。有时客户买东西,嘴里说的往往只是一个产品的名称,但他的需求可能不是这样。客户到DHL(快递公司),要求尽快把他的信送出去。表面上他们所谈的是快递,其实他真正的要求是速度,让对方尽快收到他的信息。至于这个工作收多少费用,怎么送出去,都是次要的问题,客户心中的核心问题是速度。又如买化妆品,客户表面上讲的是化妆品的名字,其实她买的是美丽,美丽才是她的核心。同样,顾客买奔驰牌小轿车时,奔驰的板金如何,里面的装潢有多好,还有红外线遥控,真皮椅等各方面的情况理应都是顾客所关心之处,但实质上顾客最关注的只有一个,那就是尊贵。销售也是一样,要特别注意什么才是你的真正核心。

核心产品是客人最重视的,也就是核心价值,是客户真正的需求和真正的目的。有形产品是可以看得见,摸得着的。去买东西,销售员讲的都是有形产品,即东西是什么规格、样式,功能如何,品牌叫什么,外包装是否漂亮,这些都是有形的。有形产品不是客人真正需要的东西。

附加产品如售后服务,包括维修、安装、组装、退货等。这是产品的第三层,叫附加产品,是附带的。如买照相机时,照相机和胶卷都是有形产品,它的核心是回忆,是人生的一个记忆。胶卷冲出来的是否非常清晰、漂亮,照相机是否能真实而完美地捕捉他的瞬间,而且留下一个很好的光影,这才是他真正想要的回忆。如果忘了这一点,光是滔滔不绝地说照相机多便宜,胶卷多好,能冲洗出多少张,这些指的都是有形产品却忽略了它的核心是回忆,只有回忆才是顾客最关心、重视和最想要的。

产品定位依据——消费者的心

定位的概念

了解核心价值之后,接之而来的就是定位的问题了。所谓定位就是你在客户心中的地位。

产品定位就是产品在客户的心目中所占的地位。也许一个很不错的产品,客人定位却不是这样。例如,当你开着一辆天津的夏利牌轿车出去时,你会说这是尊贵吗?不会。你会说这车很经济。北京的切诺基有帝王之相吗?没有,但它耐用、结实,即使不小心地撞到岩石你也不会惊叫。这就是定位的概念。

不管如何做广告,夏利、切诺基在消费者心目中的定位是跑不掉的。每种汽车都早已被别人定好位了。号称为世界上第一大汽车公司的通用汽车公司就很清楚地知道,千万不能被别人搞成一种定位,美国通用汽车公司从最豪华的凯迪拉克,到最经济的道奇,中间还有旁提克等,高、中、低有几种定位,客户各自可以分别根据自己的经济条件来选择自己所喜欢的车型。

定位的方法

定位靠什么?靠坐标。

所谓坐标就是变数,参考变数,像数学上所讲的象限一样。如图4-2所示,横轴代表成熟的、年轻的,纵轴代表是贵的或便宜的,有价值的、没有价值的,都可以在这里找到合适的定位。这上面品牌A,品牌C,品牌B,是成熟的、便宜的,还是贵的、年轻的;是贵的但成熟的,还是又便宜又年轻的,都有各自的定位。

【自检】

判断是非题。

(1)产品分为三个层次,有形、附加和核心等三种产品。( )

(2)附加产品指的是维修、安装、组装、售后服务等。( )

(3)定位就是对产品做出什么。( )

(4)有形产品是客户真正的需求和真正的目的。( )

(5)定位就是产品在消费者心中的位置。( )

把产品定位为顾客的买点

人们最喜欢讲的一句话是,有没有很好的卖点?其实这句话讲反了,应该先说顾客的买点在哪里?根据顾客的买点来设计你的卖点,再找出你的产品定位。有需求才有市场,有定单才能开展业务,不能骑驴找马。

【本讲小结】

进行策略的最佳选择要注意核心价值和产品定位。一个产品有三个层次,即附加产品、有形产品和核心产品。核心产品是客户最重视的,也就是核心价值,是客户真正的需求和真正的目的。有形产品是可以看得见、摸得着的。规格、样式、功能、品牌、外包装等,这些都是有形的。有形产品不是客户真正需要的东西。附加产品如售后服务,包括维修、安装、组装、退货等。

有了核心产品之后,就要考虑产品定位的问题,也就是产品在客户的心目中的地位。,它依据的是参数,也就是消费者的心。先找到消费者的买点,再来定自己的卖点。做产品千万不能定位错误或定位分歧,否则就全盘皆输。

第5讲 最佳策略选择注意点之——服务品质与CIS

服务上多走一步、不怕做不到,就怕想不到

力求满意,更重忠诚

不可忽视的企业识别系统(CIS)

服务上多走一步

产品不管是有形的,像五金、家具、衣服、玩具、运动器材等;还是无形的,像服务运营,都要注意到服务品质的问题。因为有形的产品也要附带一些无形的服务,更何况做运营商,更是完完全全的服务。因此,必须在服务上多走一步。

1.行销组合的概念

行销学里常提到4P理论,4P即价格(price),产品(product),促销(promotion),渠道(place)四个英文单词的缩写。再加上顾客(customer),是针对服务的。早先行销当中有两个概念:①sales,是由内而外,派人把东西卖出去;②marketing,是由外而内,把客人招进来。一般都把sales当成销售,把marketing当成市场,或者行销。不管是sales还是marketing,都是传统的观念。东西都推出去,找人来买,想办法让别人进来,那是cus/tomer,就要做好客户服务。

2.现代行销新组合要做好客户服务

客户服务的概念是永远把客户服务看作一个重点。

例如思科注重搜集市场消息,把自己的客户分类,然后再分别针对每一种客户,设计出相应的不同的产品,提供不同的服务。他们最近在公司推出了新理念,行动重于口号。柯达胶卷也在上海成立了客户服务中心,大企业都把客户看成是一个终点。

大家都在做客户服务,自己能不能比别人多走一步,这才是最重要的。别人做到什么地步,自己能否比他多做一点儿。这里包含两句话:①将你和你的竞争对手的品质做一个排比,然后多走一步,你做到什么程度,你的竞争对手做到什么程度,你务必要比他多走一步;②将你和你顾客的希望服务水准做一个排比,然后多走一步。你做到了什么程度,你的客户希望达到什么程度,你有没有比他的要求再多走一步,做到比客户希望的还要多一点儿。这两个都叫做多走一步。一个是你竞争对手的水准,你会不会比他多走一步。第二个是你的服务水准跟客户希望的水准会不会多走一步。

不怕做不到,就怕想不到

所谓多走一步是不怕你做不到,就怕你连想都想不到。“就怕你连想都想不到”,这是上海楼市为超级大盘现象做的一个广告,说明上海卖楼盘的时候如何开动脑筋。

力求满意,更重忠诚

满意和忠诚的区别

很多人都在讲客户的满意度,而忽略了客户的忠诚度。满意和忠诚是两码事,要讲客户忠诚。中国民航飞机曾做过一个调查,发一张调查表让客户填写,其实根本就没有几个人愿意填。原因是:①填了也不知道有没有用;②填了也不知道有没有人看;③填了也不知道有没有效果,有没有达到目的,反正就是没人填。

提高客户满意度要点

1.由客户决定

研究客户满不满意,是由客户说,不是由谁决定的。百事可乐和可口可乐很少有人真的能够喝出它们的不同。小崔在读大学的时候,同班同学有个叫老周的,说他能分辨出百事可乐与可口可乐。小崔趁他不注意就出去买可乐,搞了十个小杯子倒齐,让他喝,分辨哪些是可口,哪些是百事。他真的一杯杯地喝下,并告诉小崔哪几杯是百事,哪几杯是可口,小崔告诉他全部都是可口,一杯百事都没有。他说:“我不管你怎么实验,我就是喝百事。”这就是忠诚客户。

产品明明跟别人不一样,别人说一样,你就完了。你的产品跟别人明明一样,别人说不一样,你赢了。记住差异应是由客户决定的。

2.会抱怨的客户是好客户

很多人一听客户投诉,就把投诉看作像灾难一样。根据行销管理专家们研究,67%的客户投诉以后都会回头。所以你有67%的机会还会让投诉的顾客回头,为什么?这是因为:①他暂时不想放弃你;②他暂时找不到替代品;③他以为你会补偿。如果他对你失望或者他有了替代品,你又什么补偿都没做,别人便只有一去不回头了。所以会抱怨的客户其实是好客户。

3.要注意老客户

有的人一天到晚开发新客户,却忘了老客户。有句话说得好:结识新朋友,不忘老朋友。记住不要忘了老客户。

不可忽视的企业识别系统(CIS)

从市场竞争优势来讲,自己本身可能有一点点保守,为了摆脱这种保守形象,应该重新设计让人耳目一新的CIS,即企业识别系统。就是如何让人一看就知道是谁。像麦当劳的M,老远一看就知道,这就是企业识别。一个新的市场意识,一个新的运营意识,一个新的服务意识都是新的文化,有的人从服装改起,有的人从它的商标改起。有的从颜色改起,有的从柜台改起,有的人把整家公司重新装潢。这都是硬件。而有些是软件,像服务态度、服务流程。不管是硬的还是软的,重新设计,让别人一看就知道是谁,这就是企业识别。从市场意识、运营意识、服务意识,到造型、商标重新改变一下,摆脱以前的保守,脱离以前的陈旧。

有的公司花一二百万搞这个CIS,其实多少钱并不重要,关键是这个CIS是一个非常重要的思路。以颜色为例,一家卖服装的公司在美国很有名,他没有别的秘诀就是专门强调颜色,色彩灿烂是他们公司的一个溯求,他们经常用斑斓的色彩来告诉别人他们卖的衣服多彩多姿。他们在打广告的时候,色调当中有一种协调,一种撮合,你看得出来他们以色彩作为一个追求。

提到颜色,很多人都会自然而然地想到一件事情。讲到一个产品,某一品牌或某一公司,你几乎会把它跟某一种颜色联想在一起。如国内有名的品牌胶卷,美国的柯达和日本的富士,你脑海里就想像出绿黄之间富士和柯达在较量。提到富士一定不能忘记它的绿色,提到柯达也永远不会忘记它的金黄色。这就是它们在颜色上面的追求。

【自检】

在下表中填出你在提高服务品质上的具体举措:

(1)服务多走一步的体现 ? ?

(2)有哪些是专门为顾客着想的 ? ?

(3)争取新客户的方法 ? ?

(4)稳住老客户的方法 ? ?

(5)保证回头客的方法 ? ?

【本讲小结】

产品的差异是由顾客来决定的。会抱怨、会投诉的客户其实是真正的好客户。企业在发展新客户的过程中,要扩大新的业务,同时也要牢牢地抓住老客户,以便扩大自己的口碑。“三位一体”才能卓有成效地提高客户的满意度。还要记住:满意不等于忠诚。满意的客户并不表示下次他还会再来,不代表他就认同你这家企业;何况不满意的客户,更永远不会再来了。行销专家告诉我们:一个人采用一个产品和服务后,如果他很愉快,他可能会告诉另外10个人;但是如果他对自己所用的东西很不愉快,他可能会告诉另外20个人。因此,要注重提高客户的满意度,搞好企业识别系统,要比别人多走一步,不要怕做不到,就怕想不到。

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