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《解密无印良品》| 陈药师解读

作者:陈药师解读;来源:《解密无印良品》;
时间:2020-02-14 11:52;点击:

关于作者

松井忠三,曾经担任无印良品社长。2001年无印良品出现巨额亏损,他对公司进行全面改革,第二年就扭亏为盈。

关于本书

这本书详细介绍了松井忠三的经营理念,以及他如何运用自己的经营哲学让无印良品扭亏为盈的。他认为,公司管理最重要的是建立某种机制,用机制的力量推动企业不断创新、提升工作效率。

核心内容

第一,无印良品是如何构建简单管理的机制,来提升团队的信任感和合作精神的?第二,提高工作效率要依靠怎样的机制才能实现?第三,创新从来不是从天而降的,无印良品设计了什么样的机制来鼓励创新。

《解密无印良品》| 陈药师解读

前言

你好,欢迎每天听本书,这期音频为你解读的是《解密无印良品》。这本书中文版大约10万字,我会用大约25分钟的时间为你讲述书中的精髓:无印良品是如何构建一种良好的机制,让企业扭亏为盈的。

无印良品是一个非常知名的日本零售品牌,到现在,这个品牌在全世界开了900家门店,而且也取得了不俗的业绩。2016年,这个品牌的净利润达到了382.8亿日元,相当于24亿元人民币左右。特别是,无印良品在日本市场出现了高增长:整体业绩增长将近20%。在电商飞速发展的今天,一个传统零售品牌能取得这样的成绩,可以说是很不容易的。

不过,无印良品的发展过程,也并非一帆风顺,他们也遭遇过濒临破产的危机。21世纪初,无印良品出现了38亿日元的经营赤字,这在当时无印良品二十多年的历史上是第一次。2001年,松井忠三临危受命,成为社长,采取了一系列改革措施,第二年就扭亏为盈。《解密无印良品》这本书就是松井忠三自己撰写,解读了当时无印良品遇到了什么样的经营困境,在生死边缘怎么改造现有机制,实现扭亏为盈的。

松井忠三曾经在日本知名零售企业,也是无印良品的母公司西友百货工作。1992年加入无印良品之后,松井忠三担任过公司事业部部长,负责公司整体发展战略。2001年,当无印良品出现严重经营赤字,走到山穷水尽的边缘的时候,他成为了公司的社长,开始全面改革无印良品,并且取得了成功。

那么,松井忠三的改革是如何成功的呢?用他自己的话说,是在公司内部建立了一种机制。机制是一种工作方法,这种工作方法涵盖了无印良品的服务和管理标准,而且还把这些标准非常细致地落到纸上,让一切服务、管理可视化,并且顺畅推进。

市面上很多书介绍过无印良品的设计思维,比如日本设计大师原研哉写的《设计中的设计》,还有日经设计推出的《无印良品的设计》等等。但对于无印良品的管理进行剖析的书并不多,松井忠三的这一本很有参考价值。

好了,介绍完这本书的基本情况和作者概况,那么下面,我就为你来详细讲述书中内容。这本书一共讲了四种机制,分别是:避免不必要的工作的机制;信息共享的机制;传承经验和灵感的机制,以及提高生产效率的机制。

为了方便记忆,我将四种机制重新整合成了三个重点内容:第一个重点内容,无印良品是如何构建简单管理的机制,来提升团队的信任感和合作精神的?第二个重点内容,提高工作效率要依靠怎样的机制才能实现?最后一个重点内容,创新从来不是从天而降的,无印良品设计了什么样的机制来鼓励创新。

第一部分

我们先来看看通过一种简单管理的方式,提升员工和团队之间的信任感这件事。我先解释一下,这里的简单,指的是让每一个员工遵守做人的最基本的准则,并且把它上升到企业文化的高度。

怎么理解呢?松井忠三要求无印良品的员工遵守两个简单原则:一个是认真打招呼,另一个是在公司称呼先生和女士。是不是很简单?但松井忠三认为,这两个原则是构建一个良性发展的企业必不可少的标准。松井忠三专门成立了内部管理部门,负责督促和监督员工的执行情况。那么,这两个原则到底跟企业的经营有什么关系呢?我来依次解释一下。

“认真打招呼”,这个原则的目的其实是为了促进团队之间的信任和交流。松井忠三认为,一个团队如果经营目标迟迟无法达成,原因不在于能力,多数情况下,在于团队之间缺乏信任和合作精神。所以,每天见面说句“早上好”,下班说句“您辛苦了”,能促进团队之间的信任关系。最重要的是,松井忠三以身作则,他和公司高层轮流担任“打招呼专员”。这个专员每天都要比其他员工提前到公司,站在电梯口,见到来上班的同事,主动问好。松井忠三认为,只有领导层以身作则,员工才不会觉得自己是在被动接受公司的规定。

那么,松井忠三是如何想到打招呼这种增进团队信任的方式的呢?他讲了一个小故事。有一次,松井忠三去佳能的一家工厂参观,他惊讶地发现,这家工厂非常整洁,井井有条,而且每一位员工都很有干劲儿,如果一旦发现有产品质量不达标,生产就会停下来,一个团队就会聚集在一起开会探讨改善的方法。

要知道,这家工厂的员工来自世界各地,除了日本人,还有美国人、中国人、泰国人,在一个小团队中,就跟在联合国似的,说各种语言的人都有,员工之间彼此有隔阂、存在文化的差异也是正常的。如何让员工有效地沟通合作呢?

佳能工厂的高层就是依靠彻底贯彻“打招呼”来改善这种状况的。每天清早,公司领导都会站在大门口,见到员工就亲切地打招呼,慢慢地员工之间也形成了打招呼的习惯,这样就为他们日常的沟通打破了隔阂,促进了团队成员之间的凝聚力。

好,这就是第一个简单管理的原则,在企业内部培养打招呼的习惯,能促进团队之间的沟通,有利于建立信任的关系。

第二个原则,是在公司内部对男士要称呼先生,对女性员工要称呼女士。这有什么玄机?我们知道,一般公司里都会用职位来称呼对方,但松井忠三认为,这样的称呼其实是在强调等级制度。而且会给人一种强势团队的感觉。什么意思呢?比如一个领导跟下属说话,通常会说,小陈啊,如何如何。那小陈自然就有一种,领导在下命令的感觉,可是如果领导说,陈先生啊,你会觉得他是在跟你商量,彼此之间就是平等的沟通,你更容易畅所欲言。

那么对于领导者来说呢,如果你听到下属称呼你为先生、女士是什么感觉?松井忠三认为,如果你心里觉得别扭,那就要反思一下自己是不是在和下属沟通的过程中,有种居高临下的感觉,这一定要改。

所以,在无印良品内部,无论上下级关系,一律都要称呼先生和女士,就算当事人不在,提到的时候也得加上先生或者女士。松井忠三认为,这样能改善信息、意见交流的气氛。

这就是简单工作的第二个原则,员工之间无论等级,一律称呼先生或者女士。这个原则贯彻之后,松井忠三发现,公司内部的讨论氛围发生了巨大的变化。店员可以直接跟店长提建议,说,某某先生,我觉得店铺内部应该如何改造。店长可以直接跟公司高层提建议,也是说,某某先生,我认为店铺该如何改善等。卖场的店员也可以直接向公司高层提出自己的看法,消灭了等级之间的界限,使得店长、公司高层都能听到来自销售卖场的真实的声音。

好,这就是第一个重点内容,构建一种机制,实现简单管理。主要的举措有两个,一个是建立机制,让员工形成打招呼的习惯和文化;另外一个,公司内部员工之间,无论等级关系,一律称呼先生或者女士。这两个措施都是为了增进团队之间的信任感和沟通力。

你是不是觉得这个方法太过简单?但其实越是简单的事情越容易产生效果。如果不信,你可以在自己的公司或者部门内部尝试一下。

第二部分

我们再来说说提高工作效率要依靠怎样的机制才能实现。关于这个重点内容,松井忠三列举了三种方法:第一,群策群力,构建一本通用管理手册,实现可视化管理,提升效率;第二,坚决杜绝加班现象;第三,尽最大的能力,缩短流程。

我们先来看第一种方法,群策群力,构建一本通用的管理手册。很多公司都有员工手册,内容无外乎是公司的历史、员工该遵守的准则等等,但无印良品这本手册,有两千多页,内容非常详细,包括:店铺如何经营、产品如何开发、卖场如何展示、服务该达到什么样的标准等。松井忠三认为,打造这本员工手册的目的,就是让工作标准化,杜绝员工靠直觉办事儿的弊端。比如说,当员工遇到问题的时候,要是等领导来解决就会浪费时间,伤害顾客,如果有这样一本手册作为一种机制,来指导工作,就能迅速解决问题,提升工作效率。

松井忠三给这本手册起了一个名字,叫“MUJIGRAM”。

我们来看看这本手册的大体结构。在手册每一个项目的开篇,都会有一个关于工作的意义的阐述。比如,收银台。首先定义收银台,是接受客人采购商品货款的地方。其次,收银台的意义是什么,那就是让客人感受到“把无印良品的东西买下来,体验真好”的地方。松井忠三还补充说,收银台是服务的最后一个环节,如果收银的服务不好,前面所做的所有工作和服务都没有效果了。那么,当负责收银的员工意识到收银台的责任如此重大的时候,自然会诞生强烈的责任感。

除了对工作意义的阐述,手册还将所有工作都规范化。比如橱窗展示,手册规定,橱窗里展示的衣服颜色不能超过三种,模特的轮廓要保持三角形。另外,手册中还附带了色彩搭配的基础知识,这样一来,即使是新员工也能用最简单、快速的方式了解自己工作的标准。

我们再举个例子,手册中对于产品的名称也有严格要求。用松井忠三的话说,命名的标准是“不可以用辞藻修饰,描述真实的事物,使用真实的语言”。商品名称中不能出现外语,你可以写棉、麻,但是不能写 cotton 和 hemp 。你可以写涤棉,但是不能写涤棉遮光。虽然这样写能体现涤棉这种材料的遮光性能,但是这个词比较难理解。

那么,这本手册是松井忠三自己写的吗?当然不是,这本手册是所有员工智慧的结晶。手册每三个月要更新一次,每一个员工都要给出自己在工作中遇到的问题和改善的建议,所有提案经过审议之后,对优秀提案者给予奖励,同时贯彻提案中的建议。

除了提升员工的工作效率之外,这本 MUJIGRAM 还能提升集团整体的运营效率。怎么理解呢?2001年,公司亏损的情况下,松井忠三去各个店铺考察,寻找原因。他发现,每家店铺产品的摆放、服务水准都参差不齐,店长经常按照自己的喜好来管理门店,如果要想改善这种情况,就必须督促每一家店进行改善,效率太低。如果有了这本手册,每家店铺都有章可循,能在最短的时间内进行整改,还能让无印良品这个品牌统一起来。所以说,这本手册就是一种机制,能调动员工的积极性,改善服务水准,提高工作效率。

好,这就是提升工作效率的第一个方法,制定事无巨细的员工手册,规范产品和服务。而这本手册并不是自上而下来制定的,每一个员工都会参与到提案的过程中来。

第二种提升效率的机制,就是无印良品规定,杜绝加班现象。公司规定,每天六点半准时下班,加班就证明你的工作效率低下,没有优先做重要的事情。我们知道,在日常工作中,领导经常会给下属一个工作时限,要求在规定工作时间内完成任务。可是很多员工都有拖延症,会有各种借口说自己干不完,比如,我手头有别的事儿,或者我遇到一个突发情况。

那么这种情况如何解决呢?答案是靠机制。首先,员工不能加班,等于就是要在工作时间内完成必要的工作,不给你拖沓的机会。起初,很多部门提出了反对意见,不加班,活儿干不完。当时,据松井忠三观察,几乎所有部门都在加班,可是加班真的有必要吗?他发现,很多员工工作时间都在干自己的事儿,或者拖延工作,等到了下班时间才开始加班工作,这样的工作效率能高吗?所以,提倡不加班能督促员工在工作时间内做完应该完成的工作。

可是,如果活儿确实多怎么办呢?松井忠三想办法调动员工积极性。比如,他让每个部门都提交“消灭加班提案”。像商品部提出,需要加班是因为无法获得竞争产品的资料,得自己做资料。于是,公司高层就会和信息系统部门商谈,让他们确保必要的资料都是完备的而且是共享的。松井忠三说,这样一来,商品部就减少了20%的工作量。还比如,松井忠三建立了一种机制,叫傍晚不得把工作交给新员工。新员工对公司业务、流程还不熟悉,你把工作交给他处理,必然会加班,浪费时间。

为了彻底解决加班的问题,无印良品还制定了一个叫 DINA 的机制, D 就是Dead line ,时限的意思; I 是 Instruction ,指示的意思; N 是 Notice ,联络; A 呢, A 就是 Agenda ,议事日程。这个机制在无印良品的内部网络上实行,每一个员工都能使用。

具体来说它是怎么运转的呢?松井忠三举了一个例子。比如,公司决定提高产品说明书的质量,首先,要确定时间期限,几天之内完成。然后, DINA 的每一项,包括工作完成的期限、工作指示、需要联络的部门、议事日程,都要填写进去,接着,给公司所有员工公示,相关部门要配合完成这项内容。经营透明化、时限公示化都是提升效率的必要方式。

好,这就是提高效率的第二个方式,杜绝加班,利用机制来管理工作,设定时限,并且公示,让所有员工都了解工作的安排。

第三个方式,缩短流程。大家都知道,企业越大,决策的流程就越复杂,这叫大企业病。松井忠三就发现,公司一个方案落地,至少要七八个人盖章才能通过,万一一个人出差,方案可能就要拖上个把星期。松井忠三于是提出,以后一个方案只需要三个人盖章就可以:方案提供者,部门负责人,合作部门负责人。

这个想法一提出,就遭到了公司高层的反对,大家认为,至少要有五个人盖章才行。为什么呢?比如,要开个新店,按照松井忠三的构想,提案者盖章,部门领导盖章,产品供应部门盖章就OK了。可是,事实上,人事部门、财务部门也得知晓啊,要不然怎么招聘员工,怎么支付成本呢?

松井忠三提供了解决方案,其实就是我们前边提到的DINA机制。所有的方案都在内部网络上公示,看到的人会显示已经看过了,那么如果你没有提出意见,就证明认可了,也就没必要盖章了。所以,最终,无印良品开始推行三个人盖章的机制。松井忠三认为,只有决定权持有人迅速作出决策,企业才能迅速发展。

为了缩短流程,松井忠三还提出了A4纸提案计划。也就是说,任何提案都呈现在一张A4纸上就可以,杜绝废话。这个想法是怎么来的呢?松井忠三发现,公司总是在开会,每次都讨论得热火朝天,可会议的决议常常无疾而终,等于浪费时间瞎聊天。松井忠三认为,一家企业,应该是用百分之五的时间讨论,百分之九十五的时间来执行,否则就是浪费时间。

于是,松井忠三要求员工的提案书必须容纳在一张A4纸上,然后再进行讨论,这样就会逼迫员工只把重要信息写出来,缩短讨论的流程和时间。比如,开设新店的提案,包括店面周边情况、卖场面积、租金以及预算和预期的销售额,简单明了。松井忠三说,他特别不理解,很多人做的ppt极其复杂、酷炫,但跟执行的关系不大,浪费时间和生命。更重要的是,信息太多、太复杂会影响传播对象的理解,这样就会增加无谓的讨论时间,也拉长了执行的流程。

以上就是第二个重点内容,如何提高效率,松井忠三提到了三个方式,分别是制作管理手册、杜绝加班和缩短流程。说完提高效率,我们再来说说不断激发创新能力的机制,毕竟无印良品是靠设计和创新来打动消费者的。

第三部分

松井忠三认为,企业应该有一个有效的机制,来调动员工的创造力,实现创新。关于这一点,松井忠三建立了一种创新机制,这种机制能不断进化产品的品质和功能。这种机制的建立得益于两种方法:一个是从顾客出发,一个是单款定胜负。

我们先来看第一个方法,从顾客出发,听取顾客的意见。松井忠三发现,公司每天都会收到顾客无数的投诉和建议,比如商品有破损、买的松紧带松了等等。为了解决这些投诉和建议,松井忠三特意成立了生活良品研究所,这个机构会收集顾客的建议,然后进行探讨,决定如何改进。松井忠三提到了一款沙发的案例。

有一些顾客提出,说我家客厅特别小,根本放不下沙发,能不能让大型坐垫兼具沙发的功能呢?无印良品的设计团队认为,这是日本家庭普遍存在的问题。因为日本国土面积狭窄,所以日本人家里一般都不会很大,七八十平方米已经算豪宅了,所以家具兼有收纳性和功能性就非常重要。

于是,设计团队决定研发一款符合日本人生活特点的沙发。最后,这款产品被命名为贴合体形的沙发。在中国,也叫“懒人沙发”。懒人沙发被做成了四角形,填充物是细小的颗粒,沙发外罩具有延展性。这样的设计非常符合人体工程学,你躺在,或者坐在沙发上,都能感觉和沙发融为一体,而且体积很小,一点都不占地。

这款产品从问世到今天,一直保持着年销量10万个以上,算得上是无印良品的经典产品。这款产品就是从顾客的反馈中获取的创意来源,松井忠三在书中说:“无印良品会将顾客的反馈如何反映在产品中的细节公布出来,这样就能调动顾客的积极性,提高他们的参与感。”

但是另一方面,松井忠三还提出了,听取顾客的需求当然很重要,可是,如果一味听取顾客的意见,而忽略了品牌该有的调性,企业发展也会受到影响。松井忠三举了一个案例。无印良品的品牌调性一直强调自己的产品都来自于自然的材质,设计理念也是强调产品的颜色要使用朴素的色彩。比如,无印良品的服装一般是灰白黑,或者米色,体现的就是自然之美。可是,有的顾客说了,这几个颜色太单调了,能不能推出色彩鲜艳点儿的产品呢?研发部门一开始听从了顾客的建议,设计了几款五颜六色的衣服,但销量少得可怜。

松井忠三总结说,这个教训告诉我们,无印良品的品牌根基就是使用自然界原有的色彩和颜色,如果简约自然的品牌调性没有了,无印良品这个牌子就不会吸引人了。换句话说,如果无印良品也卖别人家有的产品,那这个品牌的存在还有什么价值呢?所以,松井忠三提醒我们,倾听顾客的意见当然很重要,但一定要记住品牌的使命是什么,才不会矫枉过正。

好,这就是从顾客的角度出发,耐心、细致地听取顾客的意见和建议,然后对产品进行改善,或者依照顾客的需求开发产品。但是,对于员工和公司的管理者来说,永远不要忘记品牌的调性和使命。

第二种创新的方法,叫单款定胜负。单款定胜负并不是我们所说的爆款战略,而是在已有的产品中精选出顾客喜爱的产品。比如,各个门店会随时把热销产品的名单反馈给总部,然后督促其他的店铺把热销产品摆放在重要的位置,扩大销售。同时,这样也有利于库存的管理。无印良品给这种热销产品反馈的机制命名为“销售调查机制”。

单款定胜负还有另一层意义,就是对于热销产品的了解和描述是通过销售人员获得的,也就是销售现场获取的。所以,哪款产品能获得热销,不是研发人员凭空想象的,而是依靠数据来统计出来的。松井忠三认为:“这个时代的领导者必须具备的不是个人魅力,而是创造在现场能够自由发言的氛围,让销售人员告诉你产品应该什么样。”

以上就是第三个重点内容,创新能力也需要有效的机制,而不能依赖于设计人员的灵感。这种机制的建立依靠的是销售人员不断反馈销售情况,以及聆听顾客的意见和建议,然后改进产品。

总结

我们再来回顾一下这本书的三个重点内容。

首先,简单管理非常重要,比如员工之间互相打招呼能促进员工、团队之间的信任感和合作能力。

第二,要努力提升工作效率,比如,杜绝加班,努力缩短公司的决策流程。无印良品提倡盖章人数不要超过三个人,提案要放在一张A4纸上。

最后一个重点内容,创新能力得益于销售人员对产品销售情况的反馈,同时要倾听顾客的意见和建议,对产品进行合理化改进,但是不能忘记品牌该遵循的理念和调性。

松井忠三在书里提到的机制,并不是让企业自我运行,忽视员工的创造力,而是通过有效的机制促进团队之间的信任,同时,还要调动员工的积极性,甚至调动顾客的参与感,这样无印良品这个品牌才能一直保持活力。

撰稿:陈药师
脑图:摩西
转述:徐惟杰

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