如何找到企业所需人才

如何找到企业所需人才
2018年11月20日17:32:09 0 234

如何找到企业所需人才

带着几个问题来参与今天的课题?

如何找到企业所需人才

我们企业是否真正需要人才?

我们企业需要什么样的人才?

我们该用什么方式寻找人才?

企业人才是选拔出来的还是培训出来的?

案例研讨

案例:集团公司二级企业内部招聘1名主管人事行政的副总

问题:假如你在公司招聘中,经初步筛选有1位候选人,在复试前,总经理又推荐了1名,该如何办?

答:各试用3个月,然后挑选1名业绩优秀者。

第一部分、招聘理论

什么是优势?

如何发现和评估优势?

传统理论存在哪些误区?

优秀经理人关于招聘的哲学。

优势的构成:

目标+技能+知识+才干/天赋

优势的核心是才干:

才干是个人所展现的自发而持久的并能产生效益的思维、感觉和行为模式;是贯穿其一生并且无法传授、培训和强求的主题;它所体现的是你的为人之本,而不是你的后天知识。

才干有别于知识和技能

知识和技能:

后天获得;能够传授和转移。

才干:

先天和早年形成(天赋);因人而异;一旦形成,很难改变。

第二部分、优秀案例分享

如何找到企业所需人才

案例1:深大公司的招聘与录用

案例2:外资企业如何招聘毕业生

深大公司的招聘系统

过五关技术:

简历筛选

结构化面试

情景模拟

背景调查

劳资谈判

第三部分、招聘规范

招聘与录用的角色定位;

招聘的策略;

招聘与录用程序;

面试的技巧。

员工招聘与录用的核心问题

解决事前评价的问题:绩效考核更注重于事后评价;(阶段性与长期性的区别)

解决事前对分配的承诺:奖励方案更注重于事后的承诺。(一次性与延续性的区别)

如何找到企业所需人才如何找到企业所需人才

如何进行招聘规划

识别工作空缺:真的需要这个人吗?

确定如何弥补空缺:应急还是长期?(工资为5000元时,人力资源总成本161%)

内部还是外部招聘?

辨认目标整体所在:决定渠道

通知目标整体:告诉候选人

会见候选人:面试

人力资源部的角色

规划招聘过程

实施招聘过程

评价招聘过程

用人部门的角色

辨认招聘需求(空缺)

向人力资源部传达招聘需求(提前3~6个月提出规划:最长周期3个月,最短周期20天,平均28天)

参与招聘过程:负责传达公司信息(公司干什么?提供事实与数据?描述历史?描述岗位职责?工作环境?公司发展前景?回答提问?)

案例:部门经理提出,昨天就需要这个人怎么办?

 

面试的六种题型

 

导入性问题

请用3-5分钟的时间简单介绍一下你自己的基本情况

你以前听说过我们公司吗

请简单介绍一下你的工作经历

成功面试技巧

评估行为表:过去曾做过的事情!

过去的行为可见未来?

 

STAR法则:

情景

目标

行为

结果

 

成功面试技巧

如何评价回答的真实性?

用第一人称

表现自信且用事实

与简历一致

眼神、手势、表情等身体语言表现

 

真实性的疑点:

用语循环、难以一针见血;

用语迟缓;

倾向于夸大自我;

太流畅,一旦打断就难以连续;

非真实发生,为回答而编造。

 

案例:在压力紧张的情况下,你通常如何应对?(命题作文)

 

销售代表的5个评估纬度:

自我指导与自我激励能力;

与人和谐相处的能力;

交流产品技术的能力;

专业的举止、谈吐;

坚持不懈及说服客户的能力。

 

门槛:20多件事情,归为5大类型,30分钟不可能把所有问题涉及到。

 

面试准备:

时间太仓促不好,位置安排有学问;

如何迎接候选人?

介绍职位、自己的使命和时间,下一步安排等;

告知候选人要记笔记。

 

如何收集行为表现信息:

提开发式问题:讲故事、事例,而不是形容词;

留时间给候选人提问;

感谢候选人;

整体笔记:记录事实和案例,而不是过早评价。

 

面试过程的误区:

打断说话;

显得太忙;

只检想听的听;

忽略非语言信号;

只看细节和问题,忽略了全局;

处理信息不当:过早下结论和评价。

 

评估的误区:

晕轮效应;

象我,这个人肯定不错;

首因效应;

近因效应;

相比错误;

寻找超人。

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