企业发展的24字人才战略

企业发展的24字人才战略
2018年11月20日17:33:39 0 196

企业发展的24字人才战略

中国经济发展到今天,应该说真正进入了变革的深水区,以及真正的不确定时代。时移事易,我们在不确定时代,如何应对各种黑天鹅事件?如何以确定来应对不确定?尤其在人才管理上,如何以变革创新的思维来对待今天的变化?如何真正回归到客户、回归到人才这一企业经营的本质?借此机会,我谈一点自己的认识。

 

不确定时代的可持续发展,还是靠传统的赢的道理

 

不确定是常态,可持续发展需要抓住经营的本质

 

2017年,对中国企业,尤其对中小企业而言,有两个关键词。第一个是从宏观环境来讲的不确定。

 

这不是2017年的新事物,事实上,2016年就是黑天鹅事件满天飞的一年。简单来讲,不确定就是不靠谱变成靠谱、靠谱变成不靠谱。企业界的宝万股权之争、三星手机事件,政治层面对中国企业、中国对外贸易产生深刻影响的美国川普的上台,都意味着这个时代是完全处于不确定的时代。

 

中国企业可能面临的外部环境的黑天鹅事件,可以归结为三座大山。一是面对互联网与技术革命的挑战,怎么升级,如何寻求突破,传统产业面临着全新的压力;二是国内外市场需求的疲软,客户需求的变化,比以往任何时候都快;三是中国在全球分工体系之中,过去靠低劳动力成本、靠人口红利,现在人口红利的优势、比较优势在衰减的同时,面临着过去的高资源投入粗放式经济发展模式所带来的整个环境的污染。

 

看内部环境。不论大、小企业,都面临成长的三大瓶颈、四大毒瘤。三大瓶颈包括:一、如何突破战略的空间,在变革时期寻求企业的战略转型;二、在变革的互联网时代,如何适应战略的转型,使组织变得更轻、更灵活;三、支撑战略、组织的人才,能否跟上转型的需求和企业未来变革发展的需要。四大毒瘤则指的是企业做到一定程度,必然会滋生组织的毒瘤,包括内部很难协同、形式主义、干部腐败和惰怠的问题。

 

很多企业经历了一次创业,现在要面对二次创业转型,必须要思考组织如何突破战略上的成长空间,如何突破组织与人才的瓶颈,同时能够不断把组织内部的毒瘤割除掉。这样的时代,对中国企业的挑战是前所未有的。

 

在 不确定时代,2017年的第二个关键词是可持续发展。从宏观来讲,要解决中国经济的持续繁荣、持续发展的问题,从企业角度看,能不能在新一轮的经济技术传播之中,在变革的过程中活下来,活下来之后能不能持续取得战略成长,尤其在经济下行时期,如何确定战略自信,变革成长?

 

很多专家都会从不同层面谈到中国企业如何转型,我认为企业应对不确定,解决可持续发展问题,应该回归到经营的本质经营客户、经营人才,最终是经营人。2017年,最核心的是激活人才价值创造能力,提升人力资源的效率。如果效能不提高,随着人力成本水涨船高,企业最终是没有利润的。企业要超越人工成本的成长,只能提高人均效果,没有别的路,这就要靠减人增效涨工资。二是产品服务真正创新客户价值,通过互联网的链接,通过产业打造、重构客户价值,形成新的、独特的核心竞争能力。

 

危中有机,要坚守做好企业的信念

 

举几个持续向好发展的例子。华为规模这么大还能保持30-40%的增长,从2015年的3900多亿做到2016年的5000多亿。同样都是家电行业,美的保持着持续的成长。牛奶行业连续3-5年持续出现10%的下跌,雀巢、达能都未能幸免,而伊利保持着百分之几十的增长。养殖行业里的温氏,今年做到500多亿,盈利100多亿。深圳的OPPO、VIVO,2009年开始做手机,现在是深圳手机行业第一。还有怡亚通,今年实现50%以上,近100%的成长。

 

从做研究、做咨询的角度看,在经济不确定时期,在大家都认为经济不好的时候,为什么华为、美的、伊利等等这些优秀的企业,能够逆势增长?究其原因,我认为是危中有机,经济形势看似艰难,但是供给侧改革时期,其实给好企业提供了新的发展机遇。每次经济衰退、经济危机,都会诞生一些成功而伟大的企业,关键在于这些企业能不能坚定信念追求,坚守自己的核心价值观,主动敢于创新,在困难时期坚定地做好企业。

 

不管是华为、伊利、温氏还是OPPO,这些企业核心的本质是什么?托尔斯泰说幸福的家庭都是一致的,不幸的家庭才有各种各样的不幸。同样道理也适用于企业。通过对这些企业的跟踪研究,我认为好企业都有三好好人、好产品、好管理。企业能做到三好,就能在经济衰退时期,持续保持增长。

 

一个企业能不能持续增长发展,最终回归到有没有好的人才,包括好的企业家、好的领头人。企业家有追求、有情怀、有境界,创造好的组织去吸纳、去激励最优秀的人才。他带来好的人才机制,带来好的人才队伍,最终营造好的客户。

 

好的人才,最终体现在做出好产品,其基础则在于加大对技术创新的投入。华为1997年开始把销售收入10%砸在研发上,温氏集团属于传统行业,但也是靠技术创新领先。温氏持续一二十年,投入中国良种猪的开发,温氏鸡、温氏猪在中国是唯一拥有自己的独特知识产权。OPPO这几年之所以持续发展,除了终端的营销体系建设和基于合作共享的营销体系建设,还在于它贴近年轻人、贴近80后、90后,产品性价比很高。好企业,说到底还是要技术创新领先,用真才实料的好产品,给消费者好的体验。

 

除了技术创新,做好产品还要靠企业打造卓越的运营系统和优秀的管理机制。华为通过跟全球几十家咨询公司的合作,用了数十年时间,花了将近300亿的咨询费,才形成这套有效的组织管理体系。大家比较认同任正非,就因为其打造的是不依赖于个人的组织体系,是一套系统的管理平台,使得十几万人都在平台上激发活力、持续奋斗。而温氏通过互联网,把全国5.6万家农场链接在一起,真正实现了集约化的经营,分布式的作业生产。所以说温氏虽然是养鸡养猪的,但是这种全新的运营模式,其本质上是互联网企业、高科技企业,完全刷新了我们对传统产业的认知。同时,温氏始终坚守创业之初的共担、共创、共享,真正的合伙人机制。

 

企业能不能持续成长和发展,回归到原点,就是对企业价值观的坚守,像OPPO的价值观,很简单,就是本分。不被外部环境左右,做好自己、做好产品、做好服务,这就是本分。把产品做到极致,才是真正实现客户导向、业绩导向。由此可见,企业最终还是要回归到传统企业赢的道理。虽然在互联网时代,传统企业,尤其中小企业,面临巨大的挑战,但是对好企业而言,对优秀的中小企业而言,在转型时期,机遇大于挑战。

 

企业发展的24字人才战略

 

能否获取发展机遇,我认为关键还在于企业家,还在于整个高层的领导力,还在于我们的人才。未来中国经济和中国企业,创新和人才会成为中国经济发展转型升级的主导驱动力。过去讲创新,更多是停留在理论层面,但是2016年、2017年开始,创新与人才真正成为约束企业、约束中国经济持续成功的主要障碍。未来中国的转型升级还是靠创新驱动、人才驱动,要从低劳动力成本与粗放资源投入驱动,转向创新与人才驱动的新增长方式。

 

障碍创新和人才的三个问题

 

创新成果被期待和人才供给需求的错配方面,有三个最基本的问题:

 

1.企业家精神的缺乏。要真正通过创新使企业成为社会价值最大财富创造者,企业家精神就必须得到保护,受到尊重。客观的讲,目前整个社会文化还是以官本位为核心的社会文化环境,企业家没有得到应有的尊重。政府过多的权利集中于非市场化资源配置,抑制企业家创新创业的意愿。所以需要简政放权,放开市场,减少非市场化的资源配置,真正靠企业家精神来实现资源的重新配置。深圳经济之所以能持续成长发展,是因为在某种意义上,企业家比在其他地方更受到尊重。

 

社会需要呼唤企业家精神,企业家精神第一个是创新,第二个是敢担风险。现在很多企业家谈合伙人制度,我们在几家企业推行时,他们认为现在的合伙人就是光出力不出钱,不承担责任、不承担风险。我认为合伙人制度的6个字 共担、共创、共享,共担放在前面,其次才是共创共享。没有共担的意识就谈不上合伙人精神,而其本质就是创新和企业家精神。不是准企业家就不能成为合伙人,因为企业家精神的本质就是创新,就是敢于承担冒险的后果。不能担风险不能称之为企业家、准企业家,也不能称之为真正意义的合伙人。

 

2.真正使创新成为中国未来经济发展的活动力,最重要的是创新成果得到保护,创新价值得到转换。目前我们所面临的最大问题,就是知识产权得不到保护,创新得不到激励,人才不敢创新、不愿意创新,太多人都是等着抄袭、模仿的短期行为和投机心态,导致大家都不愿意为创新去做长期的投入。

 

整个社会需要加大对创新成果、知识成果的保护。这方面华为可谓表率,它真正具有驱动力的是知识产权。人才是流动的,所以企业最大的财富已经不再是人才,而是它所拥有的知识和知识产权。企业面向国际化的通行证,就是其拥有的知识产权。未来,中国企业真正参与全球化竞争,真正面向国际化,真正要提升竞争能力,就必须加大原创性的创新,而原创性的创新是需要创新投入的。

 

另外,知识创新者价值实现的方式要多元化。现在科技成果很多,中国一些领域的专利数量甚至在全球都是领先的,但是大多锁在实验室和大学研究院,没有实现转化。如何把创新成果转化为市场价值,提高知识的转换能力,是中国目前障碍创新、障碍企业创新最大的问题。也就是说,创新现在差的就是最后一公里,没有走这一公里,大家仅仅热衷于写论文,热衷于申请专利,而不是如何提高知识的应用、转换、创新的能力。中国人发表的论文,数量全球第一,但是客观的讲,基本上90%的论文都是学术垃圾,创造不了价值。所以必须严厉打击学术造假,治理重复性、低层次的学术垃圾。如果我们不改变整个评价机制,那实验室成果、论文成果,都不能真正转变为社会价值。

 

3.人才供给需求错配失衡。供给侧改革,核心是改变人才供给,提高人才品质。现在的人才培养、人才能力发展,滞后于产业的转型升级。企业所需要的人才,一定要大量供给,但是现在供需错配,学校培养的人才都是知识性的,看似人才却没有诚信,都不是社会所需要的。如果人才供给不改革,那供给侧改革也是一句空话。

 

24字人才战略:优化人才结构、激活人才价值、提升人才品质、提高人才效能

 

解决以上三个问题,既需要政府层面制定相应政策,形成导向,譬如职称评定制度改革、提双创、倡导工匠精神等等,更需要企业顺应市场、产业发展的趋势,进行组织变革,以实践与探索走在大趋势的峰头浪尖之上,从而占领先机。

 

未来的产业升级及工业智能化、产业互联网,一方面大大减少对低层次劳动力的需求,另一方面对高知识、高技能人才的需求在增加。所以我认为未来中国的人口红利没有消失,人口红利的优势衰减是一个趋势,但是也要看到人才红利将替代人口红利。中国人口劳动力的供给在全球仍然超过20%,我们培养的大学生、博士生、硕士生在全球数量庞大,低成本的高端劳动力是未来中国可以依靠的优势。

 

中国未来发展有两个重要空间:一是低成本,高端人才,我们有全世界最便宜的软件设计人员、最便宜的公司;二是提高人均效能有很大空间,因为目前劳动生产率很低,人均效能太低下。如果人均效能提高到美国一半,中国经济还能快一分。

 

对于企业而言,如何解决人均效能的问题,迎接人才红利的到来?企业需要加大对人才的投入,真正用高素质人才,要形成人才战略并且落地实施。优化人才结构、激活人才价值、提升人才品质、提高人才效能,这个24字方针,既是宏观上对人才的要求,也是人才战略的总目标。通过优化结构去提高人才品质,通过人才机制创新去激活人才,通过管理变革、组织变革去减员增效来提高效能。

 

在互联网时代、知识经济时代,个体力量,尤其是个体知识工作者的力量在崛起,人力资本在整个企业价值中的定位加速提升,我们必须认识到需要重新定义组织和人,重构组织和人之间的关系,重构货币资本与人力资本的关系。人力资源进入了重构阶段。作为一个组织,企业面临的最大变化是如何适应互联网的要求,从工业文明时代真正走向智能文明时代,如何从垂直金字塔结构走向细胞型组织、生态型组织,使组织真正扁平化。这个过程中,组织变革的趋势越来越明显,体现在四方面:去中介化,组织变为平台,变得扁平;去边界化,组织和产业都在跨界,形成新产业和生态;去戒律化,人越来越自主、柔性;去权威化,信息沟通变得透明。这些都是组织变革的特征。

 

这个时代也是破界的时代,我们不断打破价值链边界,开放价值链,建立共创共享的机制,打破产业边界,实现产业关联和生态。从打破资源的边界,打破竞争边界,最终回归到打破组织边界。

 

支撑人才战略的8个人才管理新思维

 

在供给侧改革的背景下,怎么实现优化人才结构?怎样推行人才战略?我们要打破组织边界,真正实现组织和人之间关系的重构。这种重构体现在:从体力劳动者为主到知识工作者为主;从资本雇佣劳动到相互雇佣的合作伙伴;从人才管理到人才经营;从关注现实能力到关注未来潜能;从组织驱动到自我驱动;从人才所有到人才共享;从人性为本到价值创造为本、从组织激励到全面认可激励;从有边界到无边界。顺利实现以上的这种重构,需要企业的人力管理形成新的思维,我归结为以下8个人才管理的新思维。

 

1.人才供应链与能力发展链思维

 

人力资源管理真正要上升到战略,就是要打造高效和优质的人才供应链和人才发展链,满足企业战略发展的需要,从而推动企业业务发展,真正做到服务员工。

 

现在的人才基于互联网是全球供应链思维,人才不再局限一个区域,也不局限一个国度。同时,产业越来越跨界、人才越来越跨界,学农、学金融、学其他专业的人才都要实现融合,实现跨界,不能是现在的人才过度细分化、单一化的结构。

 

要把客户纳入人力资本的大框架体系里面,让客户能够参与产品的研发和品牌的推广,建立粉丝人力资本的思维。

 

人才供给侧改革,需要创新机制、提高效能,也要以战略需求为核心,打造战略人才供应链。企业要精准选择,全局搜寻那些最聪明、最能干、最有意愿干的人。变革时代,选人比培养人更重要。企业应以业务发展、人才发展为核心,打造人力资源产品服务链;过去的传统招聘,在未来变为众多企业的人才供应链平台;传统以培训为核心的人才服务,现在要形成人才能力发展链。

 

2.人才共享与使用权的思维

 

在互联网时代,人才不再是为某个企业所有,要从人才独享到人才共享。未来的顶尖人才,不太可能把他所有时间和精力都放在一个中小企业。但是几个企业可以共享一个顶尖人才,包括研发、技术、专业管理人才,寻求人才共享。

 

企业在内部和外部,都要打造人才知识与智慧资源共享平台,实现人才价值创造能力的共享。企业不再单一的追求人才为我所有,而是追求人才的时间和使用权。不求人才所有,但求人才所用,对特殊人才,企业可以通过项目合作制,通过业务外包、分包,精准应用特殊人才的碎片时间与盈余时间,提高人才价值创造的共享,获取价值创造的时间和使用权。

 

3.人才合伙与共创共享思维

 

知识思维正在日益成为企业价值创造的主导要素,人才与人才之间不再是简单的雇佣关系,更多是合伙关系,是相互雇佣的关系。现在很多企业采用合伙人制,从过去招聘人才,到现在邀请人才入伙,从单一雇佣人才到相互雇佣和人才合伙。

 

现在很多企业都在探索分层合伙人制,包括华为、阿里、美的等企业,这也是一种人才创新的思维。分层合伙人制度,包括总部层面的事业合伙人、各个业务系统的合伙人等。其实合伙人不管是出力又出钱,还是出力不出钱,合作方式可以多样,最核心的只有一个让人才真正感受到这个事业是他自己的,而不是给别人打工。

 

合伙人制也是现在的一个发展趋势。温氏为什么成功?我们研究发现,它借助互联网5.6万个家庭农场联合起来,让农村的有能力、有一定财富的人,加盟到温氏,实现了规模化经营。家庭农场分布式作业,统一的饲料、统一的养殖标准、统一的营销体系,既解决集约化管理,又解决自主经营、责任心的问题。5.6万个责任体自主经营、自主管理,实际上是5.6万个合伙人集聚在一起,集约化经营,分布式作业,共创共担共享,创造出最大价值。温氏今年的利润据说达到150亿。养鸡、养猪能赚100多亿,靠什么?是管理,是责任心,是合伙人制。

 

过去讲合伙人制度,只是简单讲所谓共创共享,现在则必须把共担放在前面。合伙人要有企业家精神,出钱出力担风险,共担、共创、共享,在保证股东利益的前提下才能分钱。同时,合伙人制是靠共同的价值观驱动,靠共享的价值目标、价值体系合伙在一起。像老板一样干的前提,就是共担共创共享。

 

4.人才大数据与人才平台化战略思维

 

基于互联网平台,人才的信息可以收集、整理,真正成立人力资源大数据平台以后,再进行人力资源的分析和决策,来做产品的设计。这是基于大数据进行精准配置与效能优化。

 

企业未来最大的财富,是你的平台上沉淀下来的,业务关联的人才的所有数据信息和知识。谁掌控这些,谁就能拥有未来。未来,人才的选择权会变得越来越大,一夜之间人才可能被挖走,所以从人才的角度来讲,包括人才的数据、行为习惯,客户的行为习惯,人才沉淀的智慧资源、知识产权等,这些形成的大数据,是企业真正的财富。乐视去年从华为挖走了600多人,华为的企业文化再伟大,也扛不住诱惑。我们经常讲,在待遇高1倍的时候企业文化能起作用,20万与40万相对抗,人才留下了。如果给100万,待遇高过市场价3-5倍,90%的人才都被诱惑走了,企业文化就失效了。未来,人才大战、人才博弈会成为一种常态,大数据与知识产权的积累会成为企业竞争、人才竞争的制高点。

 

在未来,基于网络平台化管理、分布式协同,会形成数据化的人才价值创造网与分布式同级协同系统。人才从集中分布到平台化分布、网络与团队分布,组织从串联到并联网状结构,管理从面对面沟通到网络化沟通。中国目前的人力资源服务业太分散,门槛太低,技术创新、投入不足,人才投入不足。日本有一家公司做招聘起步,现在市值几千亿,销售收入也做到几千亿。美国有一家公司也是世界级企业。中国的人才服务行业未来一定能出世界级企业,能出大企业。但关键在于人才服务行业是不是真正像其他企业家,真正加大对人才和技术创新的投入,而不是简单靠营销、靠商业模式拉动。人力服务行业最终还会回归到产品、人才管理,回归到真正打造服务于不同层次的企业投资者的服务平台,形成一个平台化管理加分布式协同服务的管理模式。

 

随着互联网时代人才流动的加速,很多人才将不再依附于企业,而是依附于社会化的平台,人才只能被熔解、被平台、被社会化。未来的人力资源管理,将会形成人才共享服务平台、人才知识共享与智慧交流平台、人才职能社会化第三方平台等新的商业模式。这种模式如果有产品、技术的创新,有人才,我认为在中国这样的人才大国,这个领域应该能出千亿级企业。

 

5.人才客户化与产品化服务战略思维

 

过去,我们把人才作为工具,实质上,人是目的不是工具,所以要把人才当客户,真正要确立人才客户化体验思维,关注人才需求,向人才提供人力资源的产品服务。比如面对90后人才的特点,有些企业借鉴游戏设计机制,通过短平快的薪酬、娱乐化的奖惩等方式来激励。

 

中国的优秀企业,人力资源管理在走向真正服务于战略、服务于业务,而不是沿袭传统的招聘、录用、考核、薪酬职能。人力资源产品服务商也都在适应互联网的要求进行创新。华为、腾讯、阿里,设COE中心、HR运营中心、HRBP中心,目的是提供平台化服务给员工。人力资源管理发展到今天,专业化、平台化的人力资源管理和企业的战略和业务融于一体,有用户属性、产品属性,让员工觉得好玩,愿意参与。

 

6.人才经营与人才自主经营思维

 

人才经营不同于简单的管理人才,而是从管控人才到人才自主经营。一是知识的经营,未来的人才不可能一辈子都留住他,但是要把知识留下来。二是心理管理。人力资本投资不再单一是企业的事情,而是员工自己要投资。像华为,组织学习华为三大管理纲要,每个员工1.2万元,搞一次培训公司收回30多亿。参加培训是老板出钱他听课,他对知识的要求低;让他掏钱听课,一定会认真听。升官发财要员工自己投资,自己承担责任,合伙人也要担负起人力资本投入的风险。人力资源的投入不仅是组织付出、企业付出,人才也要付出,这就是观念的改变。同时,老板也要舍得投、舍得给,因为老板责任最为重大。

 

人力资源管理需要构建全员人才发展合作体系,从产品经营到人才经营,提高员工自我能力的发展和自主经营能力。人力资源管理的重心从基于岗位到基于人,真正从知识能力、心理资本上构建人才优势。人才在组织中找到自己的位置,不用天天琢磨老板的心理,因为自己就是老板,要理清职责,努力工作,为企业做贡献。

 

7.人才全面认可激励与人才体验价值思维

 

基于互联网,企业可以随时随地对员工的贡献给予鼓励和关注。尤其现在,很多80后、90后人才更需要得到认可。从单一的物质激励到全面认可激励,通过积分制累计、交换的方式,提升对人力资源产品服务的个性化体验。同时,以各类工作积分的PK形成企业内部的竞争机制,改变原先那种强制性的恶性竞争淘汰机制。

 

通过全面认可激励,包括薪酬体系激励、福利保障、职业发展、生态环境优化等等,激励员工开发自我潜能,创造高绩效。

 

8.人才跨界和灰度管理思维

 

现在,企业讲跨界创新,破界创新,就要从单一人才结构到跨界人才组合,建立人才平台和人才专属管理。靠创新与人力资本驱动发展,跟传统的工业文明不一样,要有创新思维驱动整个企业,就必须包容那些歪瓜裂枣,因为真正的人才都是有个性的。

 

企业内部要有试错与迭代创新的机制,允许人才犯错,在犯错过程中、迭代过程中才能成长。优点突出的人往往缺点也是突出的,组织的文化要包容有个性、有能力的人。此外,要强调客观公正的评价体系,要敢于提拔人才,那些歪瓜裂枣的人才不是系统提拔出来的,而是破格擢升的。只有这样,才能使整个人才体系更多包容,更加开放,真正实现以人力资本驱动创新,驱动中国未来的经济发展。

 

在座的人力资源管理者以及服务行业,是推动未来中国经济的原动力。我们的观念、我们的知识、我们的能力能不能领先发展,直接影响着中国经济未来是不是真正实现转型。所以管人的人、服务人的人要优先发展,自我点评,自我超越。这才是未来中国经济发展的原动力。

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