PMP备考精要总结-项目整合管理

PMP备考精要总结-项目整合管理
2018年11月20日18:48:07 0 292

PMP备考精要总结-项目整合管理

章节思维导向图

 

项目经理是项目的整合者。以下三点是针对整合的具体理解:

 

1、项目经理需要整合的内容包括不同界面或者接口,比如工作与工作,干系人与干系人,部门与部门之间的关系等

 

2、考虑每个过程和项目环境,由项目团队执行具体项目工作分解工作,再由项目经理进行综合集成,形成整体的项目管理计划和项目文件等管理过程记录。

 

3、整合各项目管理过程和活动的交互,把各个制约因素协调好,寻求制约因素彼此的平衡。

 

考试要点详解

 

一、重要过程清单

 

制定项目章程、实施整体变更控制、结束项目或阶段(行政收尾)这3个过程考的比较多。在项目整合知识领域中每个过程都有专家判断这个工具。

 

二、要点及PMBOK所在页码

 

1、制定项目章程※(P66)。

 

输入:协议(这里专指销售合同,合同是协议的一种。协议包括合同、谅解备忘录(MOUs)、服务级别协议(SLA)和意向书等(P70))、项目工作说明书(最初的项目范围,也称SOW,可以是合同或招标文件(如建议邀请书RFP/信息邀请书RFI/投标邀请书RFB)的一部分,内部项目由项目发起人提供,外部项目由客户提供。项目工作说明书包括业务需要(为什么要做)、产品范围描述(可交付成果简单描述)和战略计划(表示做或不做的决策)(P68)。另外需要注意的是在PMP中只有两个SOW的概念,一个就是项目工作说明书(P68),另一个就是采购工作说明书(P367))、商业论证(考虑投资的收益与风险,即ROI,商业论证有时也叫可行性分析,并与成本效益分析的概念比较接近。成本效益分析在规划质量管理过程(P235)也提及此工具。另外,在商业论证中明确了项目的边界定义,项目边界是一个项目或项目阶段从获得授权的时间点到得以完成的时间点(P54)。

 

典型题目:商业论证通常谁来做?发起人、商业分析师。一般不是项目经理。但是如果题目中要求或提及项目经理参与了,或者其他答案都不对的情况下选择项目经理。)(P69)。

 

(注释:商业论证属于项目选择问题,决定项目选择的优先级。具体的选择方法如下:

 

非数学模型:圣牛模型(指项目由组织中的高层权威人士提议产生,权威人士可能是该组织的缔造者,象马云这样的人物)、经营需要模型(例如,受洪水威胁的工厂,修建防护堤坝的项目就不需要过多评估)、专家意见模型和比较利益模型(Q-sort,解释详见本章扩展知识章节)。

 

数学模型:投资回收期(PaybackPeriod)、投资回报率(ROI)、净现值(NPV)和内部报酬率或内部收益率(IRR)和收益成本分析(BCR)。

 

投资回收期:投入和收益相等所对应的投资周期。分为静态和动态两种,动态考虑现值的问题(即贴现率,并把累积收益折现后再与投资金额比较),选择最短的;

 

投资回报率(ROI):Return on Investment,年均利润增加额除以投资额,利润增加额=收益-成本-税金,选择ROI最大的。通常不超过3年。投资那一年是第0年,开始盈利从第一年。

 

净现值(NPV):将未来几年的收入折现到投资时对应的价值,再用计算的结果减去最初的投资额,即为NPV。如果NPV>0,代表值得投资。NPV越大越好,通常考试一般最多计算到第三年。

 

(注释:要求会简单计算,净现值考虑了时间问题,选择最大的);

 

内部收益率(内部报酬率IRR):累计现值等于最初的投资额的折现率,即净现值等于零的贴现率。跟同行业或本企业内其他项目对比,本项目的收益率应大于行业或企业的既定内部收益率。比如,同行业收益率是15%,如果本项目的收益率20%>15%,值得投资;如果本项目收益率10%<15%,不值得投资。

 

如果是用NPV和内部收益率(IRR)、投资回收期进行比较,只看NPV。

 

如果同时四个项目分别用不同的选择方式,首选NPV

 

如果四个项目都是NPV,选数值最大的,不用考虑投资回收期。

 

收益成本分析(BCR):由预期收益除以预期成本所得出的比率(Benefit(Payback)/Cost Ratio) 。 每投资一美元所获得的收益。理论上越大越好(选择BCR>1的项目),并需要考虑收益递减规则(随着投入的增加,分析单位投入所能带来的单位产出呈递减趋势),了解边际分析和边际曲线(当单位投入等于单位产出时,就不能再增加投入。不是质量收益越高越好,还需要考虑成本投入的性价比)的概念。

 

另外还可以通过预期货币价值(EMV)(P339)的分析进行商业论证,EMV又称决策树是定量风险分析的工具,分析当某些情况在未来可能发生或不发生时,计算平均结果的一种统计方法。EMV是在风险中立的假设之上来对项目投资的机会和威胁进行比较的。某项目的EMV>0,可以选择做这个项目),所以EMV可以作为一种项目选择的工具。决策树也是一种树形图(树形图是一种质量管理工具)。因为树形图中的各嵌套分支都终止于单一的决策点,就可以像决策树一样为数量有限的依赖关系确立预期值(P245)。

 

工具:专家判断、引导技术(P71):(包括头脑风暴、冲突处理、问题解决和会议管理,共4项,注意此处可能出选择题),寻求关键干系人的需求和期望,形成一致意见。

 

项目经理处理冲突顺序:

 

1、当出现负面冲突时,首先要求当事人自行解决,项目经理可以不第一时间参与;

 

2、当冲突升级、冲突双发无法自行解决时,项目经理应尽快介入,采取协助、配合的手段,非正式口头沟通方式;

 

3、当项目经理介入后仍然无法解决,可以考虑引入相关职能经理,共同协商解决;

 

4、当上述手段都不能解决问题时,采用必要的惩罚措施。

 

输出:项目章程(包括高层级(概要性)需求、高层级风险、关键可交付成果;总体预算、总体里程碑进度计划;可测量的项目目标、项目的验收或成功标准、假设条件和制约因素、被委派的项目经理及其权责、项目发起人的权力职责和干系人清单(P72))(经常考)。

 

注意:项目章程通常由谁来起草?项目发起人提供,但是如果项目发起人不提供,项目经理首先强调项目章程的重要性,可以自己编制后,再由项目发起人审批。或项目发起人授权准备任命的项目经理和项目团队成员共同拟定项目章程。在没有正式任命项目经理的时候,项目经理也可以协助拟定项目章程。

 

项目启动者或项目发起人的定义是应具有一定的职权,能为项目提供资金和支持的个人或团体(P32)。

 

项目一定要有项目章程,没有不行。例如,项目发起人要求项目经理尽早开始项目规划或执行工作,但并没有提供项目章程,再次强调项目经理首先应该强调项目章程的重要性,接下来再自己编制。当项目由多个发起人(机构)参与项目启动时,项目经理首先关注?不是汇报,也不是资金,而是关键干系人的高层级需求是否能达成共识;关键干系人的竞争性的需求等。

 

项目章程由项目团队之外的人签发或审批,一般是由项目发起人、项目管理办公室和高层经理签发或审批。

 

项目章程的作用:标志项目正式开始;任命项目经理;授权项目经理动用组织资源做项目(P71)。

 

在项目的启动阶段,更换项目经理或新任命项目经理,首先需要查看项目章程。如果在项目执行期间,更换项目经理或新任项目经理,首先看项目范围说明书或项目管理计划。当项目经理准备接一个有多个项目发起人的项目,需要考虑关键干系人的竞争性需求,力求制定一份大家都认同的项目章程。

 

项目启动会(InitiationMeeting):在项目启动后,项目规划前,会上宣读项目章程,把项目经理介绍给关键干系人,获取关键干系人的支持。

 

2、制定项目管理计划(P72)。

 

输入:项目章程、其他规划过程输出(子计划和基准,项目管理计划属于总分总的做法,体现渐进明细。即先做一个总体的项目管理计划框架,再把各个子计划完善进去,再汇总得出最终的项目管理计划)。

 

工具:包括专家判断、引导技术(为了形成一致意见(P76))

 

输出:项目管理计划(P76):共13个子计划+3个基准(基准是经过批准的、高层次的项目计划)。包括范围管理计划、需求管理计划、进度管理计划、成本管理计划、质量管理计划、过程改进计划、人力资源管理计划、沟通管理计划、风险管理计划、采购管理计划、干系人管理计划、变更管理计划、配置管理计划,范围基准(创建WBS过程产生)、进度基准(制定进度计划过程产生)、成本基准(制定预算过程产生)。变更管理计划规定了在项目进行中出现问题时,如何进行分析以及分析后的结果由谁来审批、如何审批执行或否决的具体内容(P77)。

 

注意:

 

项目管理计划谁编写?项目团队/项目管理团队;

 

项目管理计划由谁来审批?关键干系人(包括客户、项目发起人、职能经理、项目经理(PM)、专家(SME,Subject Matter Expertise(Expert))、供应商),这些人一般为变更控制委员会(CCB)成员。如果题目中出现高层级范围和边界定义、高层级风险、高层级需求等都需要与关键干系人达成共识;

 

项目管理计划制定过程中,需要跟职能经理经常沟通确认。

 

项目开踢会(Kick-offMeeting):该会是在项目规划后,项目执行前,宣读项目管理计划,获得关键干系人的支持(经常考,在考试时最好先看英文,看到底是项目启动会还是项目开踢会)。

 

3、指导与管理项目工作(P79)(变更请求的实施都在这个过程,另外风险的应对措施的实施都在这个过程里执行。)

 

输入:项目管理计划、批准的变更请求(需要具体实施的变更)。

 

工具:专家判断、项目管理信息系统

 

以下是项目管理系统的层次关系:

输出:可交付成果(此处为生成的可交付成果,之后转到控制质量(核实的可交付成果),再到确认范围(验收的可交付成果),即可交付成果线)、变更请求(纠正措施(对当前绩效情况的纠偏活动)、预防措施(为确保未来符合绩效而进行的活动)、缺陷补救(针对不一致产品的返工和重做行为)(P81)。以上三种变更类型专门针对未来或过去项目执行中的问题而提出的,并不是计划本身的问题。当然项目管理计划本身的问题也可以提变更,另外变更请求有时也包括增值变更,即主动通过过程改进计划进行的增值活动)、工作绩效数据(最原始的绩效数据,比如活动的实际开始和结束时间。工作绩效数据通常作为所有控制**过程和确认范围的输入)。

 

4、监控项目工作(P86)。

 

输入:项目管理计划、工作绩效信息、确认的变更(是控制质量的输出)、成本预测、进度预测。成本预测和进度预测属于PMP中的两大预测。成本预测对应挣值管理中的成本绩效指数(CPI),进度预测对应挣值管理中的进度绩效指数(SPI)(P89)。

 

工具:专家判断、分析技术(P91)。分析技术是用来探究变量之间的复杂关系的各种技术的总称。如回归分析(如散点图和回归曲线等,考虑多变量的关系)、根本原因分析(可以应用RCA(Root Cause Analysis)、5Why和鱼骨图等工具)和失效模式与影响分析(FMEA)等。

 

输出:变更请求、工作绩效报告(做决策的依据)。

 

5、实施整体变更控制(P94)(必考,20-25题,经常与风险混搭,答题时考虑按照流程去做事)

 

任何干系人都可以提变更。任何变更请求都要书面化,如果干系人口头提出,项目经理负责书面化、干系人签字确认,再进行分析。任何过程提出的变更请求,无论性质及大小,都要交给实施整体变更控制过程做综合评估。

 

变更是基于配置项(服务或产品交付的实体,如软件、文档、制度和技术规范等)的变更管理,所以变更管理和配置管理非常相关。配置管理重点关注可交付成果及各个过程的技术规范,而变更控制则着眼于识别、记录、批准或否决对项目文件、可交付成果或基准的变更(P96)。

 

配置管理活动包括:配置识别、配置状态记录(相当于阶段的配置信息的状态报告,可以发现配置项本身的问题)、配置核实与审计。通过配置核实与审计以保证项目的配置项组成的正确性,以及相应的变更都被登记、评估、批准、跟踪和正确实施(P97)。考试中经常会考变更和配置之间的关系,比如为了确定进度绩效指数(SPI)降低是否是由于变更导致,可以通过配置管理当中的配置核实与审计来确定(考过一次)。

 

配置管理为必考(1道题),看到配置,去找特性、性能、参数、指标

 

输入:项目管理计划、变更请求、工作绩效报告

 

工具:专家判断、会议、变更控制工具

 

输出:项目管理计划更新、项目文件(变更日志,无论批准与否都要更新变更日志)

 

6、结束项目或阶段(P100)

 

结束项目或阶段,通常由谁来签署正式的文件?项目发起人/客户。

 

如果是结束阶段,考虑阶段末评审,考虑当前阶段工作、绩效、可交付成果,判断是否需要进入下一个阶段,即所谓持续的商业论证。如果项目提前终止,需要调查和记录提前终止的原因(P101)。

 

输入:验收的可交付成果(P102)、项目管理计划、组织过程资产(还应包括项目章程的项目成功标准,目前PMBOK上还没有体现)

 

工具:专家判断、分析技术、会议(包括成功与失败的经验分享会、用户审查会、收尾会(P103))

 

分析技术一般包括如下两个重要内容:

 

1、回归分析

 

一种统计学上分析数据的方法,目的在于了解两个或多个变量间是否相关、相关方向与强度,并建立数学模型以便观察特定变量来预测研究者感兴趣的内容。

 

2、趋势分析

 

根据历史数据并利用数学模型,预测未来结果的一种分析技术。

 

它利用以往各绩效报告期的数据,确定预算、成本、进度或范围的实际水平与基准间的偏差,并在一定的前提和假设条件下预测未来某时点相应参数与基准值的偏差。

 

输出:最终可交付成果、组织过程资产更新(包括项目档案(例如项目日历、风险登记册、风险应对计划和风险影响评估(P104))。考试时看到项目档案更新,就证明组织过程资产更新工作已完成,只差解散团队的工作没有完成)。

 

专项知识点:变更控制流程

 

由一般干系人提出的变更请求的受理流程如下:

 

由项目团队内部提出的变更请求的受理流程如下:

 

变更申请一定要正式书面。项目变更控制委员会(CCB)成员包括关键干系人(客户、项目发起人、职能经理、项目经理(PM)、专家(SME)、供应商(Supplier)),CCB负责审批变更,不负责分析变更的影响,项目经理及项目团队在提交变更给CCB前需要提前分析该变更对项目可能的影响,并在变更申请单中体现。项目经理一定是CCB成员,CCB开会是非定期召开。

 

项目经理可以批不涉及基准以及紧急变更的情况。CCB批涉及基准及重大变更。如果无法判断变更是否涉及基准,而其他选项不合理,可以选择有CCB的选项,强调变更需要经过审批。如果变更请求处理的状态不确定,选择较大的组织,比如CCB。对于否决的变更,如果变更申请人仍然坚持,项目经理需要详细了解原因,再分析再提交审批,并将审批结果记录项目文件(变更日志)中。无论是批准或否决的变更申请都需要记录到变更日志中。变更管理需要严格遵守流程,如果不确定当前应该实施哪个步骤,就选按变更管理计划执行。风险应对措施的实施,必须通过变更请求。如果题干中提到团队成员有镀金的现象,问项目经理下一步该如何做? 1、 确认镀金是否存在;2、确认镀金造成的影响;3、 补变更申请流程。

 

变更后一般需要更新的文件包括(项目管理计划、项目范围说明书、工作分解结构(WBS)和项目文件(变更日志)等)。如果选项中项目范围说明书和WBS同时出现,项目范围说明书应该优先于WBS更新,因为项目范围说明书包括项目的验收标准。如果项目管理计划和变更日志同时出现,请优先考虑项目管理计划,因为项目的首要目的是使项目成功,项目管理计划包括成功的检验标准。一个基本原则是精确的对就选精确的,精确的不对就选大的。在考试中,判断变更请求根本不需要CCB审批,但是其他答案都不对,只有一个选项是CCB审批,那就选CCB,强调变更的审批。

 

再次强调对已经实施的已批准的变更,需要确认已批准变更请求是否按要求实施。控制质量过程的审查已批准的变更请求(P252)工具可以审查已批准变更请求是否按要求实施。实施质量保证的质量审计(P247)工具用来确认已批准变更请求实施效果及相关情况。

 

在项目收尾阶段,客户要求增加功能,项目经理需要要求客户提出变更请求。无论如下哪种方式,都不在本项目中去做。因为在项目收尾阶段变更的代价为最高。

 

1、针对大的新需求,要求(第1步)提交正式的变更请求,(第2步)建议签订新合同或启动新项目;

 

2、小的新需求,(第3步)设法拒绝;

 

3、严格按照以上步骤答题,三种选择都是不在此项目中做没有经过审批的变更。

 

专项知识点:结束项目或阶段流程

 

要知道由谁宣布项目结束?发起人或/和客户。

 

工具:专家判断、分析技术(回归分析、趋势分析)

 

输出:最终产品、服务、成果的移交、组织过程资产更新(项目档案)

 

在考试题目中出现档案,证明组织过程资产更新工作已经完成,在此之后还剩什么工作?庆功会、解散团队。另外,在考试中,经验教训总结等同于组织过程资产更新。

 

以下是结束项目或阶段的参考流程,红色部分为提前结束项目或阶段也需要执行的必要活动。

 

收尾的流程(必考)(P101):

 

制定收尾程序→判断结束采购工作是否完成→确认全部工作/活动已完成→移交验收的可交付成果→客户接收部门验收(如入库的检查)→制作最终绩效报告(收尾报告)→更新记录/收集资料→经验教训总结→组织过程资产更新(也可包含经验教训总结的内容,强调存档)→庆功会→释放资源/解散团队。

 

提前终止/结束项目流程(经常考):制定程序调查提前终止原因(强调记录原因)(P101)→验收已完成可交付成果→移交已完成可交付成果→经验教训总结→组织过程资产更新→释放资源/解散团队。

 

专项知识点:合同收尾和行政收尾

 

合同收尾(结束采购过程)和行政收尾(结束项目或阶段过程),它们都在收尾过程组。

 

共同点:

 

1、都是项目收尾过程组的工作;

 

2、进行产品确认及验收。总结经验教训、存入经验教训知识库,并更新组织过程资产。

 

不同点:

 

1、合同收尾针对合同,是结束采购过程的工作。行政收尾针对整个项目和各个阶段,是结束项目或阶段过程的工作;

 

2、每个合同结束时都要开展合同收尾;

 

3、一个项目或阶段必须且只需做一次行政收尾,而所需合同收尾的次数不一定;

 

4、合同收尾一般在行政收尾之前;

 

5、合同收尾由买方项目经理或合同(采购)管理员向卖方签发书面确认,即整个合同关闭的书面证明。行政收尾由发起人或高管给项目经理(PM)签发书面确认,签署完工协议,即项目阶段或整个项目关闭的书面证明。

 

合同收尾包含:

 

1、确认全部合同工作已完成,合同可交付成果符合要求,并验收可交付成果;

 

2、处理未决索赔或争议,完成与卖方的财务结算(包括退还保证金),释放履约担保,宣布合同正式关闭;

 

3、收集采购资料,进行采购审计,总结经验教训。把资料和经验教训归档,形成新的组织过程资产,宣布采购工作正式关闭。针对提前解除合同的情况,在合同解除时也需要开展合同收尾。

 

行政收尾包含:

 

1、确认全部技术工作都已经完成,项目可交付成果符合要求;

 

2、完成财务结算,即完成财务收尾;

 

3、移交项目产品。收集项目资料,开展项目后评价(测试客户满意度、失败或提前终止的原因、创建并分发最终的绩效报告);

 

4、总结经验教训并归档,形成新的组织过程资产;

 

5、记录项目绩效和团队绩效,并释放资源/解散项目团队(最后一步),宣布项目正式关闭。

 

需要特别注意的事项:

 

1、对于在项目目标未实现之前就提前终止的项目,也需要开展行政收尾;

 

2、在项目阶段结束时也需要开展行政收尾;

 

3、阶段结束时的行政收尾的性质与项目结束时的类似。

 

4、只有获得发起人和客户签署项目收尾文件,才能说明本项目已正式结束。

 

5、项目结束后,应该开展客户满意度调查,客户的反馈意见有助于项目后评价。

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